Resilienza e antifragilità: sviluppare competenze per creare valore all’interno delle aziende

di Ilaria De Vito ed Elisabetta Scalambra
Premessa

Negli ultimi anni si sta assistendo a una profonda trasformazione del mondo del lavoro, soprattutto in virtù dell’aumento delle nuove tecnologie. L’emergenza sanitaria legata al COVID-19 ha poi accelerato ancora di più questo processo di cambiamento, con inevitabili ripercussioni sullo stato di benessere/malessere dei lavoratori. Il nuovo modo di lavorare imposto dall’innovazione tecnologica, vale a dire dall’irruzione di algoritmi, machine learning, intelligenza artificiale, big data ma anche i cambiamenti a livello di clientela, di concorrenza sul mercato, di modelli di business, hanno comportato nuovi adattamenti e quindi nuovi strumenti per permettere tanto alle organizzazioni quanto alle persone di stare al passo con i tempi e di adattarsi a nuovi scenari. Il cambiamento è di per sé qualcosa che molto spesso spaventa l’individuo, l’essere umano è, infatti, naturalmente spinto dalla motivazione al cambiamento ma è anche naturalmente impaurito dall’ignoto. Cambiare significa abbandonare le certezze e le sicurezze acquisite nel corso del tempo per andare incontro a qualcosa di nuovo, che ancora non si conosce e che pertanto può generare emozioni negative come paura e ansia. Il cambiamento a livello organizzativo non è meno spaventoso di quello individuale, soprattutto in virtù del fatto che oggi questo fenomeno è molto più pervasivo e continuo rispetto al passato (considerato invece come un fenomeno transitorio e necessario unicamente per adattare il sistema alle mutate condizioni ambientali), mettendo quindi a dura prova la capacità delle organizzazioni moderne di mantenersi efficaci ed efficienti. È pertanto necessario che le organizzazioni siano capaci di affrontare in maniera positiva i cambiamenti imposti dal contesto, che mostrino un certo grado di flessibilità e dinamicità, un’elevata capacità di adattamento e di comportamento proattivo. Ed è altrettanto importante che le stesse organizzazioni siano in grado di gestire efficacemente le risorse umane perché è dal contributo e dalla motivazione dei lavoratori che deriva buona parte del successo delle imprese. Per i lavoratori, infatti, il cambiamento del lavoro e delle organizzazioni potrebbe avere effetti negativi sull’equilibrio psico-fisico, perché costretti a rispondere alle difficoltà legate alle nuove modalità di lavoro e in assenza di adeguate competenze (resilienza, flessibilità, adattamento proattivo, agilità emotiva, etc.), il processo di adattamento può risultare complesso e stressante, tanto che in alcuni casi può sfociare nella necessità di ricorrere a strumenti di supporto, in altri manifestarsi con una resistenza al cambiamento. In un simile scenario, la progressione verso competenze e modelli organizzativi adatti a fronteggiare l’imprevedibilità, l’incertezza, la turbolenza di un contesto lavorativo in continua evoluzione, è un passaggio inevitabile non solo per riuscire a sopravvivere ma soprattutto per trarre vantaggio dalle avversità.

Strutture e nuove modelli organizzativi

Le organizzazioni moderne si trovano ad agire in contesti incerti, complessi e in continua evoluzione a causa della tecnologia che si diffonde con grande rapidità, a causa dell’iper-connessione (viviamo in un mondo in cui siamo tutti iper-connessi) a causa delle problematiche legate al pianeta (come il surriscaldamento globale gravato ancora di più dalla tecnologia) a cui negli ultimi tempi si sono aggiunte la pandemia e la guerra e la capacità che le stesse hanno di interiorizzare tale cambiamento non è sempre al passo con la velocità con cui questi avvengono. Questo scenario incerto, volatile e ambiguo è quello che oggi le organizzazioni si trovano a vivere e quando qualcosa è poco prevedibile, diventa più difficile da gestire. Di fronte a degli scenari di questo tipo, che non sono prevedibili e non possono essere cambiati, le organizzazioni hanno due possibilità: collassare di fronte al cambiamento oppure adattarsi in maniera proattiva ad esso.
Il mercato del lavoro è quindi in rapida trasformazione e necessariamente deve avere quella flessibilità e quella capacità di adattarsi a nuove mansioni, a nuove forme contrattuali, a nuovi tempi e a nuovi spazi di lavoro. Ad esempio, per quanto attiene proprio alle mansioni lavorative, nel 2020 (McKinsey) è stata registrata una perdita di posti di lavoro nei settori e nei ruoli meno organici, basati sulla conoscenza codificata, a fronte invece di un aumento di posti di lavoro nel settore dell’informazione e comunicazione, tecnologia, matematica e informatica, sanità. Questa rapida trasformazione, molto più spesso di quanto si possa immaginare, ha condotto a quel fenomeno noto come great resignation, vale a dire il fenomeno delle dimissioni di massa da parte dei dipendenti, le cui motivazioni sono da ricercare nella mancanza di meritocrazia, nei contenuti lavorativi che molto spesso non corrispondono alle aspettative delle persone, nella non condivisione dei valori aziendali, nelle scarse opportunità di crescita all’interno delle aziende, nel clima lavorativo negativo, nel lavoro da remoto ma soprattutto nella difficoltà di conciliare i tempi di vita lavorativa con quelli privati e nelle condizioni economiche poco soddisfacenti (Sole 24h, mar. 2022). Questo fenomeno, iniziato negli USA nei primi mesi del 2021 e che si sta rapidamente diffondendo anche nel nostro Paese, sebbene con caratteristiche differenti, mette in luce le difficoltà che le aziende oggi hanno di trattenere i migliori talenti e trovarne di nuovi. Un fenomeno certamente non del tutto nuovo ma che con la pandemia ha vissuto una forte accelerazione, proprio a causa dell’incapacità del mondo del lavoro di adeguarsi ai cambiamenti imposti dall’emergenza sanitaria. Molte professioni, si pensi al settore della metalmeccanica piuttosto che al mondo della ristorazione, della moda così come anche molte professioni intellettuali, sono state completamente stravolte dall’emergenza sanitaria e oggi hanno difficoltà a riprendere e soprattutto a “ripensarsi” in un’altra collocazione.
Indubbiamente la tecnologia ha avuto il grande merito di trasformare compiti di routine e di fatica con compiti più creativi e di pensiero, gettando le basi per la creazione di lavori migliori e maggiormente stimolanti. Tuttavia in questo scenario nuovo come reagiranno le organizzazioni e soprattutto è possibile avere alcune persone incluse o ricollocare determinate tipologie di lavoratori? La risposta a questa domanda è da ricercare nella parola “resilienza”. Il termine resilienza deriva dalla capacità di un materiale di resistere a deformazioni o rotture dinamiche o dalla capacità di un filato o di un tessuto di riprendere la forma originale dopo una deformazione. Come costrutto psicologico questo termine fa riferimento alla capacità di riemergere da esperienze difficili (traumi, situazioni particolarmente stressanti, eventi aversi, etc.) mantenendo un’attitudine positiva nei confronti della vita.  A livello organizzativo, la resilienza si identifica nella capacità di un’azienda di affrontare il cambiamento in maniera positiva, vivendo le sollecitazioni esterne come un’occasione per reinventarsi e creare nuove opportunità. La resilienza delle organizzazioni ha due paradigmi, nel senso che le organizzazioni di fronte alla complessità crescente, sia del contesto sia delle aziende stesse, possono reagire in due modi: con un paradigma adattivo, quindi si adattano ai cambiamenti, oppure con un paradigma trasformativo, quindi governano e anticipano il cambiamento. “Avere un buon livello di resilienza significa dunque guardare le difficoltà occupazionali o la mobilità come una sfida per crescere e migliorarsi, percependo non solo che si è in grado di farcela ma che addirittura è possibile produrre cambiamenti positivi per la propria vita professionale” (Sarchielli, 2013).
Secondo il paradigma adattivo questo si traduce nella capacità da parte delle organizzazioni di trovare degli strumenti per adattarsi ai cambiamenti, progettando ed implementando rapidamente comportamenti positivi adattivi in relazione ad una immediata situazione, mentre si tollera uno stress minimo (Mallak, 1988). Secondo il paradigma trasformativo ciò si traduce, invece, nella capacità di anticipare il cambiamento e di sapere gestire tutti i rischi correlati in maniera efficace, riuscendo quindi a raggiungere i propri obiettivi attraverso un cambiamento appropriato delle proprie azioni, dei processi, dei sistemi, così da assicurare che le proprie funzioni principali siano portate avanti in una relazione stabile ed efficace con l’ambiente (McDonald, 2006). Questi due paradigmi sono profondamente diversi. Il primo ha, infatti, proprio il senso di pianificare strumenti e proteggersi dalle criticità cercando di migliorarsi continuamente, senza un vero e proprio stravolgimento a livello organizzativo ma con dei piccoli cambiamenti, che hanno il vantaggio di non innescare una resistenza al cambiamento (né a livello individuale né a livello di gruppo né di vera organizzazione) e di poter tornare nella condizione iniziale o variarla (qualora ci si trovi di fronte ad un ulteriore cambiamento), dal momento che non sono stati fatti degli investimenti di entità importante. Lo svantaggio, però, è quello dei tempi particolarmente lunghi e spesso le organizzazioni non hanno tutto questo tempo, perché il cambiamento avviene appunto in maniera molto rapida. L’approccio reattivo o trasformativo ha, invece, il vantaggio di ripensare completamente l’organizzazione, sviluppando un pensiero laterale, provando a cambiare del tutto, ricercando soluzioni innovative. Anche in questo caso però la rapidità non è sempre così scontata, perché non sempre le organizzazioni poi nella pratica riescono a sostenere un tale cambiamento in tempi così rapidi. La soluzione allora potrebbe essere quella di adottare un approccio intermedio, vale a dire che sia in grado di far leva sulla resilienza adattiva e sulla resilienza reattiva in maniera contemporanea. Questa logica della contingenza, che adegua l’organizzazione al contesto senza partire da modelli preordinati, permette alle organizzazioni di essere più flessibili. Tuttavia per applicare questo tipo di logica è fondamentale che ogni azienda impari a conoscere se stessa e sappia identificare cosa le serve per superare stress di tipo economico, sociale e ambientale, continuando a creare valore, con riferimento alla sostenibilità di tipo economico e quindi alla durata delle imprese nel lungo periodo.
Essere resilienti a livello organizzativo significa conoscersi, vale a dire essere consapevoli dei propri punti di forza e delle proprie debolezze. La consapevolezza è il primo passo per cambiare, laddove il cambiamento sia reso necessario, ma è anche la capacità di individuare fattori protettivi, sia dall’interno di un’organizzazione sia dall’esterno (ad es. creando accordi per affrontare le sfide di questi tempi). Essere resilienti a livello organizzativo significa anche avere la capacità di trasformare ogni sfida in nuova opportunità, così che tali avversità anziché distruggere possano rafforzare. La resilienza, dunque, non è una capacità innata, ma è un’abilità che può essere acquisita, tanto a livello individuale quanto a livello di sistema e soprattutto essere resilienti non significa non andare incontro a delle difficoltà ma essere in grado di accettarle, di accettare il cambiamento, laddove necessario, imparare dai propri errori e trarre vantaggio da questi, essere creativi senza però mai perdere la propria identità, individuale o di sistema.
Nell’economia odierna le organizzazioni devono essere resilienti, ossia forti e flessibili e per questo servono radici forti, vale a dire serve una cultura organizzativa radicata, con un sistema di valori assimilati e condivisi che rappresentano il motore per il raggiungimento di risultati ottimali. Ma è altrettanto necessario che le organizzazioni siano anche agili, in possesso quindi di una strategia dinamica che sia in grado di reagire ai cambiamenti tornando sempre a una condizione di equilibrio. La resilienza non è però una proprietà intrinseca dell’organizzazione, né può essere concepita come una componente di natura statica della stessa (Rodríguez-Sánchez, Guinot, Chiva, & López-Cabrales, 2019), la resilienza è piuttosto l’esito di un processo dinamico e complesso nel quale intervengono diversi fattori di tipo gestionale e strutturale.

Come rendere le organizzazioni resilienti e meno fragili

Posto che non esiste una ricetta che possa andare bene per tutte le organizzazioni, ci sono però degli ingredienti che, sulla base delle evidenze raccolte dalla letteratura scientifica internazionale, sono considerati necessari affinché un’organizzazione possa diventare resiliente. In primo luogo per rendere un’organizzazione resiliente è necessario renderla flessibile e propensa al cambiamento organizzativo in tutte le sue parti, intervenendo sia sulle variabili di tipo hard sia su quelle di tipo soft dell’organizzazione. Una struttura di tipo flessibile potrebbe, ad esempio, essere quella di un’organizzazione che sebbene mantenga le proprie strutture funzionali, quelle cioè in grado di assicurare l’efficienza organizzativa e l’affidabilità, sia in grado di adottare un modello organico che conferisca all’azienda quella elasticità tale da favorire il continuo adattamento all’ambiente esterno. Un’architettura di questo tipo, non intrappolando l’organizzazione in una struttura troppo rigida, permette un maggiore interscambio con l’ambiente esterno e favorisce la capacità di adattamento dell’organizzazione all’instabilità ambientale (Worren, 2017). In secondo luogo è importante promuovere la collaborazione a livello intra-organizzativo, per avere un maggiore commitment e una più elevata coesione tra le risorse umane dell’azienda, che sono a loro volta fondamentali per superare i momenti di crisi della stessa (Kahn, et al., 2018). Infine, è indispensabile stabilire delle procedure chiare e definite e delle routine condivise a vari livelli aziendali che garantiscano quella coesione e quel coordinamento che permette di continuare a perseguire il bene comune, anche in condizioni di elevata turbolenza e d’incertezza gestionale (Dalgaard-Nielsen, 2017).
Per creare un’organizzazione resiliente, in sostanza, è necessario intervenire su tutti i livelli della configurazione organizzativa (Zaato & Ohemeng, 2015), bilanciando i diversi interventi, tra cui quelli che vanno nella direzione della creazione di specifiche sfere di autonomia e responsabilità nelle aree dell’organizzazione che agiscono a più diretto contatto con l’ambiente esterno (Thompson, 1967). Anche quella dell’autonomia però è una competenza che va acquisita, partendo dalla consapevolezza che alla base dell’organizzazione vi siano idonee competenze a livello individuale e sistemico.  La resilienza organizzativa, infatti, si nutre proprie del capitale intellettuale e relazionale a disposizione dell’azienda stessa (Darkow, 2018). Nello specifico sono state individuate (Klockner, 2017) cinque abilità sistemiche utili per conseguire condizioni di resilienza organizzativa:

  1. avere consapevolezza delle aree su cui è opportuno intervenire in caso di deterioramento delle performance aziendali;
  2. essere riluttanti nei confronti delle soluzioni che possono essere efficaci nel breve periodo ma che non sono idonee al raggiungimento di condizioni di sostenibilità1 e resilienza nel lungo periodo;
  3. avere contezza della natura sistemica delle operazioni aziendali e quindi dell’importanza di interventi che vadano in questa direzione piuttosto che su singole sezioni dell’organizzazione in maniera atomistica;
  4. avere la capacità di adattamento dinamico per evitare sbilanciamenti nel rapporto tra azienda e ambiente;
  5. avere la capacità di valorizzare il capitale sociale, per fare in modo che le expertise utili ai fini della resilienza organizzativa si diffondano in tutto l’organico aziendale.

A queste cinque abilità o competenze che le aziende devono possedere per essere definite resilienti si aggiungono: l’implementazione di idonei sistemi per misurare e valutare le performance (Home III & Orr, 1997), la promozione di una cultura organizzativa fondata sull’appartenenza e sull’identità organizzativa (Caniëls & Baaten, 2018) e l’adozione di approcci di leadership orientati alla persona. Le organizzazioni che mettono al centro la persona e la pubblica felicità, che si basano su gratuità, fiducia e rispetto reciproco, che si relazionano tra di loro per perseguire il bene comune e innovano, senza mai dimenticare la responsabilità che hanno nei confronti di tutti, sono quelle organizzazioni capaci di resistere ai momenti di instabilità e di ostilità ambientale, attivando tutte le energie disponibili ai fini del buon andamento dell’azienda.

Figura 1: Gli ingredienti di una organizzazione resiliente2
Conclusioni

L’organizzazione aziendale non è una scienza esatta ma una scienza sociale che però ha ereditato dalle scienze esatte una serie di concetti tra cui quello di ecosistema, che in ambito economico rappresenta l’associazione e l’interazione dei diversi elementi in un complesso organico e funzionale. Se consideriamo, quindi, l’organizzazione come un ecosistema è importante non solo prestare attenzione a quello che avviene all’interno delle aziende stesse (valori e strategie a livello di singola organizzazione, nonché le persone che la popolano) ma anche a quello che succede tra le varie organizzazioni. Pertanto, se ragioniamo in termini di ecosistemi, le organizzazioni diventano più resilienti quando sono in grado di cogliere il cambiamento più come un incentivo a crescere che come difficoltà da evitare; quando riescono a trasformare le sfide in stimoli per andar avanti, piuttosto che percepirle come delle minacce; quando sono aperte e flessibili e quindi quando riescono a coltivare relazioni e a innovare in co-progettazioni strategiche. Questo tra l’altro permette di creare e sostenere reti stabili, dar vita a nuovi rapporti o collaborazioni sociali vantaggiose per le aziende, perché promuovono la capacità della stessa di agire.
Per concludere, se consideriamo un’organizzazione come un ecosistema diviso in strati (microsistema, mesosistema e macrosistema), per favorire la resilienza organizzativa è fondamentale comprendere a quale livello intervenire (individuale, di team, di organizzazione in senso stretto o a vari livelli, dalle reti inter-organizzative all’intera comunità); capire se c’è una concatenazione tra i diversi livelli (ad esempio non necessariamente persone resilienti generano team o organizzazioni resilienti e viceversa); capire quali sono le leve che creano questi legami o che ne favoriscono il loro emergere. Inoltre, è altrettanto fondamentale che nelle aziende, oltre alle competenze tecniche, per creare dei legami che permettano alle organizzazioni di essere resilienti in uno scenario così complesso, incerto, ambiguo, imprevedibile e volatile, vengano sviluppate competenze legate alla capacità di appassionarsi, di relazionarsi e lavorare con gli altri, mettendo a disposizione il nostro tempo e il nostro talento, di attenzione alla persona, alla capacità di cooperare ragionando insieme per un fine comune, alla capacità di pensare in modo critico e alla flessibilità del continuare ad apprendere, tenendo sempre a mente che anche tali competenze (soft skill) non sono fisse ma mutano a seconda delle esigenze del contesto, delle priorità e a seconda dei ruoli.
La tecnologia è in continua evoluzione e non sappiamo né dove ci porterà né quali saranno le abilità trasversali richieste in futuro nel mondo del lavoro ma sicuramente oggi possiamo affermare che ce ne sono alcune valide in tutti i contesti (educazione al pensiero critico, flessibilità, resilienza, educazione alla complessità e alla cittadinanza, educazione alla responsabilità, interdisciplinarità, multidisciplinarità, pensiero sistemico, etc.) che dovrebbero essere alla base della formazione di persone ed organizzazioni per agevolare il cambiamento e la capacità di apprendimento (Rogers, 1983).

Riferimenti bibliografici
  1. Sviluppo sostenibile significa “soddisfare i bisogni della generazione attuale senza compromettere la possibilità della generazione futura di soddisfare i propri” (Unwced, 1987). ↩︎
  2. Fonte: R. Palumbo, & R. Manna (2019). Un inquadramento concettuale della resilienza organizzativa. Verso la formulazione di una ricetta per rendere un’organizzazione “resiliente”, in Impresa Progetto, 2, 1-22, p. 15. ↩︎
NEWS

I PIÙ LETTI

Load more