di Matteo Montagner
La storia recente ci ha presentato un contesto sempre più turbolento e dai contorni vaghi e mutevoli, le Imprese si sono trovate a dover rispondere a sfide inattese e dinnanzi a grossi problemi di programmazione. La situazione pandemica derivante dal COVID-19, gli sconvolgimenti sociopolitici, l’emergere di nuovi conflitti e inattese congiunture macroeconomiche pongono al centro del dibattito manageriale la risposta delle Organizzazioni al tema del cambiamento.
Abbiamo appreso come la trasformazione digitale delle Organizzazioni costituisca un elemento portante della risposta ai cambiamenti e un elemento focale di sopravvivenza nel mercato o incremento della capacità competitiva.
L’obiettivo di questo articolo è definire le linee guida di un processo di trasformazione digitale che tenga conto della necessità delle azioni e delle persone coinvolte.
Ogni Organizzazione sa che l’innovazione e il cambiamento possono essere processi apparentemente ordinati sulla carta e invece nascondono insidie nella realtà.
La resistenza al cambiamento è parte delle Organizzazioni, comprenderla, accoglierla, saper trovare risposte, è compito di chi introduce il cambiamento fin dalle prime fasi di progettazione.
Non esiste Cambiamento senza inchiesta, senza dati, senza dubbi e senza errori.
Non esiste Trasformazione Digitale che non sia trasformazione dei processi, ruoli e visioni.
Non esiste nemmeno una formula matematica per decretare il “successo” di un progetto di trasformazione.
Esistono clienti o utenti che usufruiranno di un servizio e le Imprese che dovranno garantirlo con standard di qualità sempre più elevati richiesti dal mercato e dalla possibilità di un passa-parola potenzialmente globale tramite tutti gli strumenti digitali, in primis i social media. Se i primi saranno soddisfatti e le seconde acquisiranno sempre maggiori vantaggi competitivi, orgogliose del proprio ruolo, allora la sfida sarà vinta.
Le Linee guida per la Trasformazione Digitale vengono concepite come framework per guidare operativamente la Trasformazione Digitale stessa di una Organizzazione nello sviluppo dei propri processi organizzativi e strutturazione dei propri sistemi informativi ICT secondo le proprie specificità, utilizzando competenze interne e di mercato.
In questo quadro si inseriscono la Trasformazione Digitale e i processi che si fondano sull’interscambio e sulla “rete” relazionale, conoscitiva, professionale che sono protesi sia verso l’interno dell’Organizzazione, sia verso l’esterno: i clienti/utenti a cui l’Impresa si rivolge con i propri prodotti e servizi.
Il Cambiamento così come i processi che ne sono motore e la loro gestione (Change Management) sono parte di un’Organizzazione.
Ogni piano di trasformazione ha alla sua base quattro leve:
- Condivisione: intesa come coinvolgimento degli stakeholders dalla vision all’execution;
- Creare cultura: intesa come diffusione della consapevolezza e forma mentis digitale;
- Persone al centro: intesa come “Imprese e clienti al centro dei processi e dei progetti”;
- Generare valore come approccio al lavoro: intesa come il superamento della logica dell’adempimento a dei compiti, l’approccio deve essere proattivo. Le lavoratrici e i lavoratori non sono unicamente esecutori di compiti dati dal Management, ma concorrono attivamente e proattivamente alla creazione di valore per l’Organizzazione.
Queste leve del cambiamento esprimono chiaramente una visione che afferma la necessità di essere parte attiva di un sistema che cambia: Mercato, Imprese, Clienti.
È ciò che fino a qualche anno fa veniva chiamato abitualmente “consenso” verso il cambiamento e che recentemente, anche grazie alla diffusione di esperienze internazionali (capaci di dimostrare che la rigidità dell’ottica consenso = accettazione = buona riuscita di un progetto fosse terreno di immense fragilità) ha adottato terminologie più vicine al design, che rimandano ai processi per passaggi di prototipazione, all’importanza e alla capacità della revisione, alla necessità di considerare modelli validi finché l’uso non li disconosce.
È importante che le Imprese siano consapevoli che questo approccio deve diventare parte integrante del lavoro quotidiano, una forma mentis diffusa, una cultura che accompagna la trasformazione continua delle Organizzazioni, un processo che non sarà mai definitivo.
Questo perché non solo la tecnologia e il contesto (Mercato) si evolvono, ma perché la diffusione della tecnologia rende i clienti più attenti e più esigenti, costringendo la tecnologia stessa ad evolversi e chi l’adotta ad aggiornarsi per rispondere ai bisogni, ai nuovi utilizzi, alle nuove richieste di semplificazione.
Tenerne conto oggi, nel pieno del processo di avvio e culmine di importanti trasformazioni post pandemiche e di potenziale crisi energetica, servirà a garantire la sostenibilità futura alle Imprese.
La comunità coinvolta nella trasformazione digitale vede due poli:
- Il Management, il personale in forza all’Impresa, i collaboratori esterni chiamati a implementare nuovi processi per garantire gli output;
- I clienti/utenti sui quali ricadranno gli output di processo.
Il Change Management ha sempre dunque due direttrici di azione: una che punta all’interno (Impresa) e una che punta all’esterno (Clienti/Utenti).
Se queste due direzioni sono impostate correttamente si bilanciano e producono un equilibrio che garantisce il raggiungimento di obiettivi comuni per entrambi i target.
Entrano quindi in gioco alcune parole chiave del processo di cambiamento interno:
- Competenza di Base: per tutti i dipendenti e per il Management dell’Organizzazione;
- Competenze Specialistiche: orientate alle professioni digitali;
- Competenze di E-Leadership: necessarie ai Manager e ai Dirigenti per un’adeguata attività di coordinamento e programmazione delle attività di digitalizzazione.
Quali sono gli elementi fondamentali per innescare un processo di cambiamento gestito correttamente? Per tutti gli attori sono:
- Comprensione dei processi;
- Percezione del vantaggio personale (in termini di risparmio di tempo professionalizzazione/valorizzazione);
- Percezione del vantaggio collettivo (in termini di efficienza ed efficacia delle attività);
- Adesione al cambiamento;
- Accettazione del cambiamento come componente strutturale del sistema (forse il più complesso sia a livello di comunità/organizzazione che di individui).
Gli obiettivi del Change Management sono:
- Superamento dell’iper-specializzazione del singolo;
- Conoscenza condivisa (Base di conoscenza);
- Responsabilizzazione;
- Visione complessiva dell’organismo nel quale si opera;
- Superamento del concetto di “funzione” organizzativa da organigramma definita una volta per tutte;
- Possibilità di contribuire al miglioramento della struttura attraverso proposte e azioni di cambiamento;
- Capacità di gestire processi di cambiamento tramite l’acquisizione di competenze come la gestione del conflitto e la collaborazione.
Il processo di trasformazione digitale si muove su due ambiti di azione che accolgono, trasversalmente, un metodo di intervento che si declina in azioni concrete:
- Campagne di comunicazione: le campagne verso i clienti o gli stakeholder interni rappresentano uno strumento fondamentale di diffusione di un progetto di cambiamento e della sua visione. Stampa, carta, web e le azioni di promozione in loco sono attività da pianificare con criterio, uniformità di linguaggio e di visione. Il progetto va raccontato in termini di benefici nel quotidiano, per target di utenza e facendo ricorso alle personas (idealtipi di target del cambiamento) definiti in fase di progettazione;
- Creazione del Feedback: è importante prevedere momenti, spazi e touchpoint per la raccolta del feedback. Un progetto senza feedback dei soggetti coinvolti è un progetto che non può andare incontro a correzioni e migliorie. Si suggerisce di: creare pochi, ma ordinati momenti di feedback, unire un feedback rapido (rating generale), un feedback più strutturato (domande sulla qualità specifiche) e un feedback “aperto” da offrire sia a chi ha poco tempo sia a chi, invece, desidera lasciare una risposta più articolata.
Un requisito fondamentale e fondante è avere la Visione di Cambiamento sempre presente: definisce lo scenario di azione, i valori che sono alla base, gli scopi e gli obiettivi di un processo di cambiamento.
La Visione si definisce attraverso l’analisi, nella quale è possibile individuare tre fasi:
- Disegno della visione di cambiamento:
- definisce dove si vuole andare e perché in termini di benefici e nuovi processi (migliorativi) per i soggetti coinvolti;
- precisa anche le componenti funzionali;
- stabilisce i confini alla capacità di ascolto e di sintesi delle diverse componenti che partecipano a un processo – non necessariamente a un “tavolo comune”, ma comunque presenti attraverso istanze specifiche da tradurre in elementi di valore per il progetto;
- opera la sintesi del processo di cambiamento come un aspetto proprio delle Organizzazioni, caratterizzato da curiosità, apprendimento continuo, ricerca incessante e nuove soluzioni;
- tiene conto della forza dei gruppi che partecipano al cambiamento nel momento in cui lavorano favorendo lo scambio di idee e le trasversalità.
- Identificazione dei destinatari/personas e prototipazione:
- prevede l’individuazione di destinatari, talvolta anche attraverso l’utilizzo di personas e simulazione di esperienza d’uso /attuazione del processo;
- definisce la ricerca con i clienti/utenti (non necessariamente in presenza, ma con i dati relativi agli stessi), per comprendere uso/bisogno;
- si occupa di dettare i tempi e i parametri di valutazione alla prototipazione di progetto, come buona prassi, come pensiero non necessariamente onnicomprensivo rivolto a esplorare rapidamente soluzioni alternative (non è detto che la soluzione che riteniamo aprioristicamente la più adatta sia poi quella che funzioni);
- Principi di attuazione, osservazione, misurazione:
- tengono conto della realizzazione e della gestione di un prodotto/servizio ovvero quell’ambito di visione che riguarda le “conseguenze” del realizzare servizi efficaci per le persone;
- in questo ambito rientra anche la valorizzazione delle competenze manageriali, dei ruoli di progetto, della necessità di avere documentazioni ordinate;
- così come è in questo ambito che si deve gestire l’apprendimento della “competenza” che risiede nel gestire l’incertezza per poter arrivare al risultato. È la fase nella quale la Visione definisce quali parametri utilizzerà per verificare i risultati.
La scelta di approccio alla progettazione è componente essenziale del processo.
Il service design è un approccio alla progettazione che si occupa di definire come si svolge la relazione tra un cliente/utente e un’Organizzazione, generando un’esperienza di qualità per entrambe le parti coinvolte e agevolando il raggiungimento del risultato desiderato.
Il vantaggio dell’adozione di una metodologia condivisa è facilmente riscontrabile in un processo ordinato, tracciabile e condiviso che, in fase di progettazione, tiene conto di alcune fasi.
Le ricordiamo di seguito, lasciando spazio alle loro ampie versioni di applicazione alla realtà che dipendono dai diversi contesti.
Ricerca con i clienti/utenti
Usa analisi del dato, web analytics, realizzazione di interviste e focus group, co-design (alternativi o contemporanei).
Documentazione di progetto aperta
È lo strumento per far capire gli obiettivi, favorire la collaborazione a tutti i livelli e costruire una base di conoscenza comune all’interno dell’Organizzazione.
Visione del modello
Fondamentale per favorire la sostenibilità e l’efficacia, consentendo di progettare ogni nuovo servizio partendo da componenti già esistenti e concentrare le risorse disponibili sugli elementi di unicità del servizio, senza dover “reinventare ogni volta la ruota”, e garantire processi di trasformazione sostenibili per le Organizzazioni.
Ottica Multicanale
Nei processi di trasformazione, è importante veicolare la visione delle “altre parti” del sistema. Un’ottica che sappia guardare l’insieme è, di per sé, garanzia di diffusione e sostenibilità del cambiamento.
Riduzione della complessità
Le Organizzazioni sono complesse e il cambiamento fa emergere conflitti, processi, relazioni. Aiutare a semplificare, semplificando, consente di concentrarsi sui bisogni effettivi dei clienti/utenti.
Misurazione della qualità/Revisione
Spesso i risultati di un processo di trasformazione sono elenchi di numeri: quante ore di formazione, quante le persone coinvolte, quante le soluzioni positive a un processo nuovo. Tutto ciò non è sufficiente a sostanziare un processo di cambiamento. La solidità del cambiamento – per quanto possa sembrare paradossale – risiede proprio nella conoscenza delle proprie fragilità. È pertanto necessario adottare parametri qualitativi di misurazione. I sistemi di misurazione suggeriti nell’ambito di un processo di design dei servizi devono essere sintetici (pochi indicatori chiave) e specifici (cioè strettamente legati al servizio che si intende misurare).
Sul piano di principio, ogni Organizzazione dovrebbe considerare le attività di aggiornamento come una componente strutturale del sistema. Se un sistema si evolve l’unica risposta corretta di un’Organizzazione è farsi trovare preparata.
All’interno di un piano di Change Management le azioni procedono di pari passo con i “rilasci” previsti su un progetto e attuano formazione in base ai bisogni individuati.
Con “Aggiornamento Permanente” si intende la capacità di una Organizzazione di avere sempre presente che il cambiamento è componente strutturale. Nel caso di un processo di trasformazione digitale è, oltretutto, l’applicazione di un principio di realtà: non solo la tecnologia si evolve, ma la diffusione della tecnologia “obbliga” la tecnologia stessa a continuare ad evolversi per rispondere ai bisogni che crea e costringe chi li adotta ad aggiornarsi per rispondere a nuovi bisogni, nuovi utilizzi, nuove richieste di semplificazione.
Lo scambio di esperienze diventa centrale per costruire una buona abitudine. Il raggiungimento del cambiamento è un percorso non assoluto, che si può arricchire di altre esperienze. Compito delle Organizzazioni, in settori di non competizione diretta, è attuare processi di scambio e condivisione che consentano non solo di riflettere sulle buone pratiche e sulle soluzioni adottate, ma anche su aspetti critici, solitamente più “comuni” delle soluzioni. In questo quadro, la standardizzazione e documentazione di progetto chiara e disponibile è uno dei fattori di successo.
Abbracciare il cambiamento implica abbracciare il concetto di Agilità.
“Agility is the ability to both create and respond to change in order to profit in a turbulent business environment. Agility is the ability to balance flexibility and stability”.1 [“Agilità è la capacità di creare e rispondere ai cambiamenti nell’ottica di migliorare il profitto (o la produttività) in un ambiente aziendale turbolento. Agilità è l’abilità di trovare un equilibrio tra flessibilità e stabilità”].
Highsmith fornisce questa definizione di Agilità, egli è stato uno dei firmatari del Manifesto Agile2 che alcuni paragonano a un movimento socio-tecnico.
Agilità è la capacità sia di rispondere che di creare cambiamenti (“abbracciare il cambiamento” è uno degli slogan più in voga nell’ambito del Management Agile).
L’Agilità permette una maggior capacità adattativa dell’Organizzazione, si tratta di non avere un approccio passivo rispetto all’insieme, ma saper innescare il cambiamento anche attaccando il contesto nel momento in cui in esso si manifestino nuove tendenze o effetti perturbativi, acquisendo un vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza.
Il cambiamento deve essere orientato a migliorare il profitto, sia dell’Azienda che del Cliente. Il profitto può essere interpretato sia in termini di ROI (Return on Investment – indice di redditività del capitale investito o ritorno degli investimenti) che di beneficio atteso da un processo di cambiamento. L’Agilità prescrive che non è importante unicamente il risultato del cambiamento, il deliverable finale o l’output, ma quello che succede anche durante il processo di cambiamento e soprattutto quello che accadrà dopo che il cambiamento è stato attuato.
L’approccio agile implica uno spostamento dagli output al concetto più ampio di benefici intesi come outcome. L’output è legato al delivery, mentre l’outcome è relativo ai benefici attesi, alle aspettative collegate ad un determinato output. Lo sguardo è teso oltre la fine del processo di cambiamento messo in atto dall’Organizzazione.
L’Agilità è una abilità capace di far convivere simultaneamente la flessibilità (il caos) con la stabilità (ordine), flessibilità nel saper rispondere adeguatamente ai mutamenti del mercato, del dominio di business o delle esigenze dei clienti.
L’Agile si concretizza in alcune pratiche organizzative e di comunità aziendale:
- Iteratività: il lavoro diventa un processo iterativo che costruisce versioni parziali di attività, applicandole attraverso successivi e brevissimi periodi di tempo nei quali l’attività è oggetto di revisioni migliorative ed adattamenti rispetto al contesto che muta. Perché tutto funzioni perfettamente ogni iterazione deve essere timeboxed, ossia le iterazioni devono avere una durata fissa e breve (N per N settimane) e concordata anticipatamente tra tutto il team che concorre in quella attività;
- Incrementalità: il focus del lavoro si sposta dalla pianificazione di task a pianificazione di piccoli deliverable che abbiano già un valore per gli stakeholder coinvolti. Meglio rilasciare qualcosa di prototipale oggi che aspettare settimane o addirittura mesi;
- Trasversalità: i team devono essere trasversali e non a silos verticali. Tutti gli attori concorrono da subito nella realizzazione dell’output;
- Team Empowered: il cambiamento deve essere abbracciato, incoraggiato, condiviso. Il team (formato da tutti gli skill e competenze necessarie a deliverare un outcome) deve avere una delega da parte del Management, una delega tattica che consenta al team stesso di poter prendere decisioni non su quello che deve essere fatto, ma su come poter realizzare un outcome che risponda al meglio alle esigenze dei destinatari finali di quel prodotto o servizio. La delega è un processo top down dove chi ha l’autorità di poter delegare delega qualcun altro a prendere in carico delle responsabilità. La delega è anche uno stile di leadership e applicare questo stile in un ambiente turbolento o mutevole porta il team stesso ad essere maggiormente motivato e responsabile sulle decisioni tattiche che sarà chiamato a prendere.
Come si applica in concreto?
Nell’Agile il lavoro viene scomposto, come rappresentato in modo esemplificativo nella figura che segue, in una lista di piccoli e concreti deliverable e l’elenco viene ordinato in base alla priorità dettata dalle esigenze di business di quel momento. Subito dopo viene stimato lo sforzo rispetto a ciascuno di essi. Sebbene vengano stimati con maggior dettaglio gli elementi più in alto, generalmente le stime di effort e di costo non possono che essere top-down, considerando che il Backlog, questa coda prioritizzata delle attività (task), è qualcosa in continuo divenire.
In conclusione è importante approcciare una forma mentis capace di rispondere adeguatamente alle situazioni dettate da questi tempi incerti e sposare una logica in cui: “Individuals and interactions over process and tools” (“Gli individui e le interazioni più che i processi e gli strumenti” – Primo valore fondamentale del Manifesto Agile).
Pur essendo importanti i processi e gli strumenti va privilegiata l’importanza strategica degli individui e delle loro interazioni.
Dire che gli strumenti e i processi sono secondari non significa annullarne l’importanza, ma all’aumentare della complessità di un contesto i processi e gli strumenti aiutano le persone a lavorare con maggiore efficienza, la documentazione aiuta la comunicazione, il contratto consente di gettare le basi per una proficua partnership tra il cliente e il fornitore, seguire un piano è importante e anche la metodologia, ma l’elemento essenziale restano le persone.
La pianificazione rappresenta un’attività importante che non deve essere abbandonata, ma i piani, affinché ricalchino il contesto attuale, devono poter essere snelli acquisendo tutte le informazioni recepite sia dall’esterno che dall’interno (mai confondere la mappa con il viaggio!). Essendo le persone più importanti dei processi e degli strumenti il primo valore di ogni attività imprenditoriale devono essere proprio le persone che lavorano a poter prendere decisioni tattiche considerando il contesto mutevole.
Ammettere e riconoscere gli errori va considerato un elemento di conoscenza e come tale va divulgato in tutta l’Organizzazione, si instilla così un clima di fiducia e riduzione della paura, aumenta nel contempo il coraggio nell’intraprendere determinate scelte, anche organizzative.
Mettere le persone al centro e affrontare il cambiamento significa ricordarci che il miglior modo di comunicare è faccia a faccia, una e-mail è meglio di niente, una telefonata è meglio di una e-mail, ma il confronto de visu (va bene anche una videoconferenza) è migliore di tutti gli altri.
Cambiare significa creare ambienti e Organizzazioni di comunicazione osmotica, una cultura di fondo, uno scambio continuo e sinergico, strutture che autoapprendono ed evolvono.
