di Nicola A. De Carlo & Ivano Maccani
Strategie sostenibili nelle PMI
Parlare di sostenibilità non significa mettere in discussione che la priorità di un’azienda sia garantire la redditività del business. Anzi, la sostenibilità è uno strumento chiave per sostenere la competitività di un’impresa e quindi garantire la sua redditività. Rappresenta qualcosa che si aggiunge alle attività ordinarie e ne diventa parte integrante.
Nel nostro Paese operano aziende virtuose rispetto allo sviluppo sostenibile ma questo non vale ancora per il sistema nella sua interezza, anche per l’assenza di politiche adeguate. Diverse sono le iniziative che possono essere messe in atto, grazie anche al ruolo dei professionisti esterni che hanno il delicato e fondamentale compito di condurre l’impresa verso gli standard di sostenibilità.
Una di queste è il Co Branding, ovvero la collaborazione tra due marchi, l’unione di duebrandche siano compatibili tra loro al fine di apportare valore all’esperienza dei clienti e garantire una partnership vincente che può portare vantaggi ad entrambe le parti (impresa e cliente). Esistono centinaia di esempi di Co Marketing per i grandi brand e le grandi realtà, pochi invece sono gli esempi con le PMI e le micro imprese, spesso perché queste realtà non hanno la documentazione prodotta dalle public relations dei brand più strutturati. Ma quali sono i vantaggi che una politica come questa potrebbe portare alle PMI? Perché il Co Branding funziona? Sostanzialmente perché si lavora sulla fiducia del cliente, potenziandola a livello emozionale, ma anche perché si crea movimento e interazione attorno ai due brande, sfruttando questa opportunità, entrambi possono acquisire nuovi clienti e aumentare il profitto. Fare Co Branding creando nuove alleanze e partnership permette di creare molteplici possibilità di business per la propria azienda, riposizionarsi sul mercato e ridurre i costi di pubblicizzazione.
Il “matrimonio” non è sempre felice e privo di rischi, naturalmente. Esistono problematiche di cui è necessario tener conto, come riuscire a trovare un brand compatibile che condivida valori e obiettivi comuni della nostra impresa; motivo per cui deve essere eseguita un’analisi oculata da un esperto professionista che ne deve valutare vantaggi e criticità per poter condurre l’impresa verso la scelta più adatta.
Il ruolo del professionista esterno sarà di tipo tecnico nel trovare il giusto partner ma consisterà anche nel saper far riflettere l’impresa su ciò che vuol dire fare buona impresa favorendo il lavoro.
Un altro esempio di sostenibilità può essere rappresentato dall’approccio del cause-related marketing (CRM) che rappresenta un altro modo di fare partnership e consiste nell’associare il marchio di un’impresa ad un altro, come organizzazioni no profit e ONG (ad esempio le imprese che sostengono associazioni come Emergency, il WWF o Greenpeace). Per le imprese questo rappresenta un efficace modo di comunicare al proprio cliente il proprio impegno sul tema attraverso azioni concrete.
Tra le nuove sfide del marketing spicca sicuramente anche il ruolo degli influencer. Uno studio del 2020 mette in evidenza come il 75% delle aziende siano impegnate nell’influencer marketing1. Che cos’è? Si tratta di una forma di marketing che si basa sull’influenza e sul coinvolgimento che alcuni soggetti – influencer– esercitano sul potere d’acquisto di altri. Sono persone che hanno acquisito notorietà sul web. I social network, canali attraverso i quali l’utente conosce l’influencer, fanno si che i due possano interagire facilmente facendo sentire l’utente parte integrante di quell’ispirazione e influenza. Le aziende si sono accorte del potenziale di queste nuove celebrità e sono disposte a pagare cifre da capogiro per coinvolgerle nelle loro campagne.
Se fino a qualche anno fa i mezzi di comunicazione erano la televisione, la radio, i cartelloni pubblicitari, oggi l’esperienza del consumatore è completamente cambiata, ponendo al centro delle dinamiche del marketing la figura dell’influencer che ha la capacità di potenziare la visibilità del prodotto e del brand e soddisfare appieno le richieste della clientela. Grazie al ruolo dell’influencer il cliente si sente infatti parte di una community, sviluppa un senso di appartenenza e un riconoscimento di passioni e valori, e al tempo stesso l’azienda ottiene la fidelizzazione del cliente.
La principale differenza rispetto al modello televisivo risiede nel fatto che attraverso i social network il pubblico non vive passivamente la fruizione di un prodotto ma ha la possibilità di interagire costantemente con il creatore di un contenuto (influencer), il quale viene gratificato quanto più riesce a sviluppare engagement attraverso interazioni, commenti e condivisioni.
Quando parliamo di piccole e medie imprese come cambia l’approccio alla Responsabilità Sociale d’Impresa? La figura del professionista esterno risulta dunque fondamentale per far si che siano adottate determinate misure e poste in essere attività utili per il corretto funzionamento dell’impresa. La consulenza aziendale è un servizio poliedrico offerto ad enti for profit e mira ad affinare l’efficacia delle tecniche di gestione organizzativa e dei processi operativi. Si può definire come un processo di trasferimento di competenze, conoscenze e abilità da una parte (il consulente) a un’altra (il cliente) con l’obiettivo di fornire aiuto o aiutare a risolvere problemi esistenti2. Il ruolo del consulente consiste nel mettere in luce il punto di vista tecnico e metodologico per portare l’azienda a comprendere lo scenario esterno, mitigando i rischi e cogliendo le possibili opportunità legate all’evoluzione dei temi sociali e ambientali. L’imprenditore ha il ruolo di tradurre questi input in vantaggio competitivo per il suo business. È colui che fa dei dati una visione manageriale. È importante che azienda e consulente lavorino insieme.
La Responsabilità Sociale d’Impresa
Il concetto di Responsabilità Sociale di Impresa – RSI (Corporate Social Responsibility – CSR) nasce e si diffonde negli Stati Uniti negli anni ’50 con l’avanzare della consapevolezza da parte delle aziende di non dare rilievo solo ai risultati economici ma anche alle conseguenze sul piano sociale. In linea con le esigenze del mondo contemporaneo, gli imprenditori, i dirigenti e i professionisti che operano in azienda devono saper coniugare le capacità organizzative, etiche e tecniche, con l’obiettivo di migliorare le condizioni delle persone e dei luoghi in cui l’azienda opera. In questo periodo emerge la concezione secondo cui l’impresa deve impegnarsi in azioni valide che soddisfino anche bisogni e aspettative più ampie della società: le scelte aziendali devono quindi essere valutate anche in riferimento a obiettivi e valori validi anche sul piano sociale.
Negli anni ’60 e ’70 si apre un dibattito più ampio – pur se continua ad avere notevole peso una visione più conservatrice, anch’essa originaria del mondo dell’impresa americana – secondo cui l’unico dovere di un’azienda è quello di aumentare il profitto, e si afferma una concezione più liberal in cui la responsabilità sociale inizia esattamente dove termina l’aspetto normativo. Va affermandosi sempre più un ruolo sociale delle imprese, che va oltre la sfera legale ed economica. Questo significa che un’organizzazione non può essere considerata “socialmente responsabile” se si limita ad attenersi solo a ciò che è previsto dalle norme (che però naturalmente devono essere scrupolosamente rispettate).
In tale nuovo scenario emergono obblighi e responsabilità non più solo in ambito economico di produzione della ricchezza e del profitto, ma agendo sempre secondo valori etici e morali. L’impresa deve quindi essere una “buona impresa” sia facendo profitto, sia contribuendo allo sviluppo della comunità di cui fa parte e al benessere degli operatori afferenti ad essa.
Negli anni ’80 si critica sempre con maggior decisione l’idea che l’impresa abbia esclusivamente l’obiettivo di essere redditizia, e in tale periodo si colloca la Stakeholder Theory che accentua i valori etici e sociali mettendo in evidenza i ruoli di tutti gli individui coinvolti nel processo organizzativo ovvero gli azionisti/dirigenti ma anche i dipendenti, i clienti, i fornitori, i finanziatori, gli enti pubblici, i media. Si instaura in questo modo un’alchimia di mutuo scambio di crescere e svilupparsi in modo tale che il valore creato dall’impresa stessa viene affiancato anche quello che gli altri creano per essa3.
Potremmo affermare che le scelte e le azioni delle imprese tendono a collocarsi al di là di essa, tenendo conto delle esigenze dei vari stakeholder. Assumono valore i concetti di responsabilità, integrità e sussidiarietà.
Recentemente le Nazioni Unite hanno dato vita all’Agenda 2030 per lo Sviluppo Sostenibile. Si tratta di un programma d’azione molto vasto all’interno del quale sono racchiusi 17 obiettivi da raggiungere in ambito ambientale, economico, sociale e istituzionale entro il 2030. Gli obiettivi hanno una validità globale, e coinvolgono tutti i Paesi e le componenti della società, dalle imprese private al settore pubblico, dalla società civile agli operatori dell’informazione e cultura.
I 17 obiettivi nascono da un insieme di questioni importanti per lo sviluppo, prendendo in considerazione le tre principali dimensioni dello sviluppo sostenibile – economica, sociale ed ecologica – al fine di combattere la povertà, contrastare l‘ineguaglianza, affrontare i cambiamenti climatici, costruire società pacifiche che rispettino i diritti umani.
Come va raggiunto dunque il profitto? Dando voce a fattori sociali quali affidabilità, responsabilità, etica e ambiente e aumentando la propria competitività.
Si può dunque affermare che l’imprenditoria socialmente responsabile significhi anche soddisfare le esigenze del cliente e saper dare un contributo positivo allo sviluppo dell’azienda, gestendo il suo impatto con l’ambiente economico e istituzionale in cui opera.
Fare bene impresa
Cosa intendiamo ai giorni nostri quando parliamo di fare impresa? È, in effetti, un concetto complesso, che in parte si discosta dallo svolgere attività economica in sé e che certamente riguarda il prodotto e il servizio, il come lo si realizza e come lo si raggiunge. L’etica, intesa come valore intrinseco, ovvero come il bene a cui l’impresa tende, si inserisce perfettamente in questo scenario in quanto il fine dell’impresa è ciò che definisce il suo valore. Intraprendere un’attività produttiva prevede alcuni aspetti sostanziali e concreti: il prodotto/servizio e il profitto da un lato, e un aspetto più “avverbiale” rappresentato dalla modalità, ovvero dal “come” si arriva allo scopo e dallo stile che qualifica l’identità di un’impresa, dall’altro.
Come si può facilmente intuire, un prodotto/servizio è qualunque cosa abbia possibilità di avere un mercato e che soddisfi i bisogni dell’utente target, ecco perché compito essenziale dell’impresa, è quello di individuare i bisogni e i desideri, di crearli laddove non siano presenti o, ancora, modellare e conformare quelli già esistenti per far si che siano coerenti all’offerta. In questa dinamica complessa, l’imprenditore non può essere il solo artefice poiché contesto sociale e culturale dettano i suddetti bisogni e desideri, rendendo complessa la sua azione di modifica o modellamento degli stessi. Anzi, spesso l’imprenditore si trova in balia dei desideri e dei bisogni vigenti ed ecco che per definire un prodotto/servizio di successo diventa prioritario captare quali siano i bisogni realie conoscere il più possibile i contenuti della cultura a cui ci si rivolge. Esistono livelli minimi di funzionalità, senza i quali non sarebbe possibile parlare di un determinato oggetto. Basti pensare a un utensile domestico che non è in grado di svolgere la funzione per il quale è nato: come un’aspirapolvere che non aspira o un ombrello che non ripara dall’acqua. L’altro lato della medaglia è ciò su cui si fonda il mercato e scatena la competizione, ovvero il poter offrire un prodotto/servizio sempre migliore e all’avanguardia.
Il profitto rappresenta un aspetto dello scopo che non può esistere senza il prodotto/servizio offerto: se quest’ultimo non è adeguato non durerà a lungo o non giungerà neppure nel mercato. Ecco, dunque, che il consolidarsi di una struttura etica d’impresa favorisce un’immagine credibile e affidabile. L’utilizzo di tale struttura oltre che contribuire al diffondersi di principi e valori etici, si riflette sui comportamenti verso l’esterno attraverso i quali l’impresa realizza la propria strategia. È naturale che vi sia una sana proporzione fra ciò che viene investito e ciò che ritorna in termini di guadagni e ricavi e fra profitto e responsabilità sociale ed economica dell’imprenditore4.
Il terzo e ultimo punto, ma non per importanza, è il concetto di identità di impresa che comprende quell’insieme di pratiche, stili manageriali, responsabilità verso i lavoratori, gli stakeholder, il territorio e lo Stato. Gli elementi dell’identità aziendale (ad esempio valori e scopi) giocano un ruolo cruciale all’interno delle organizzazioni e gli sviluppi tecnologici hanno permesso alle organizzazioni di esprimersi in molti nuovi modi. L’identità nel contesto di un’organizzazione ha quindi un potenziale strategico significativo5. Ciò è dovuto al fatto che l’identità aziendale è in grado di creare una “reputazione aziendale favorevole”, lealtà da parte dei clienti, impegno dei dipendenti, eccetera. Melewar, Karaosmanoglu e Paterson (2005) hanno scoperto che l’identità di impresa è in grado di aumentare la motivazione dei dipendenti favorendo il reclutamento e la fidelizzazione del personale, fornire una solida base per la cultura organizzativa, aumentare la trasparenza e, infine, apportare un vantaggio competitivo e sviluppare migliori relazioni.
La personalità e le peculiarità del prodotto o servizio offerto sono fondamentali per assicurare lunga vita nel mercato ed ecco che ritorna il concetto del “come”vengono eseguite le azioni e dell’etica, perché è proprio qua che si nasconde l’anima e la virtù che distingue l’eccellenza dalla mera esecuzione. L’etica d’impresa è infatti non solo etica del prodotto e del profitto ma anche e soprattutto un’etica del modo. Posto che non esiste impresa priva di una cultura d’impresa, scopo della stessa dovrebbe essere quello di comprendere la sua natura, verificare che non ci si trovi dinnanzi a una cultura trascurata o contraddittoria per poter raggiungere un buon livello economico, produttivo e culturale.
Il buon lavoro: benessere del personale e performance dell’impresa
Fra i bisogni di base della persona l’International Labour Organization colloca il lavoro come attività necessaria per il perseguimento dell’autonomia personale e delle relazioni sociali, in termini di identità e riconoscimento. Nel lavoro, infatti, si realizzano le possibilità di soddisfare bisogni sociali, fra cui la possibilità di ricevere una retribuzione che consenta un’esistenza conforme alla dignità umana e ai bisogni materiali della persona e della famiglia anche in relazione alla scuola e al mantenimento e all’educazione dei figli, al sostegno degli anziani e in generale delle persone care. Ma c’è di più perché sul lavoro le persone trascorrono gran parte della loro vita anche in termini temporali: alle otto ore canoniche va aggiunto il tempo e la fatica per il raggiungimento delle proprie postazioni, anche se lo smart working emergenziale cui la pandemia ha costretto gran parte delle persone potrà, se adeguatamente realizzato in futuro, dare rimedio6. Ma ciò che conta è la qualità delle ore passate sul lavoro, durante le quali le persone esprimono le competenze acquisite in anni di studio e di varie applicazioni intellettuali e manuali e le loro capacità relazionali, di confronto e collaborazione con colleghi, superiori e utenti. In sintesi, nel luogo di lavoro si manifesta un’ampia e variegata dimensione dell’umano di cui non potremmo fare a meno se non a prezzo di rinunce ad aspetti fondamentali di noi stessi. Il riconoscimento del ruolo dell’attività lavorativa nel soddisfacimento di differenti bisogni, anche profondi, della persona è evidente negli studi relativi alla motivazione che si sono sviluppati in ambito organizzativo/psicologico a partire dalla seconda metà del ventesimo secolo.
Una delle principali teorie della motivazione è la teoria dei bisogni di Maslow, secondo cui il comportamento della persona, anche sul lavoro, tende alla soddisfazione di bisogni ordinati gerarchicamente, che egli ha indicato all’interno di una piramide. Alla base della piramide si collocano i bisogni primari ed essenziali alla sopravvivenza (bisogni fisiologici e di sicurezza fisica ed emotiva); salendo si incontrano i bisogni immateriali e di ordine superiore quali i bisogni sociali e quelli del sé (appartenenza e affiliazione sociale, stima e autostima, autorealizzazione); solo dopo aver soddisfatto i bisogni primari, emergeranno i bisogni gerarchicamente superiori. Si possono declinare i bisogni individuali descritti da Maslow ad elementi/fattori dell’organizzazione così da delineare specifiche ed efficaci politiche di gestione delle risorse umane. Così, per soddisfare i bisogni fisiologici e di sicurezza l’organizzazione può agire a livello di retribuzione, sicurezza sul lavoro, condizioni contrattuali; per soddisfare i bisogni di appartenenza e di stima può favorire la qualità delle relazioni interpersonali sul posto di lavoro, la leadership, le ricompense sociali e la crescita professionale, fino al più alto bisogno di autorealizzazione offrendo possibilità di successo e realizzazione professionale e personale.
Dagli studi condotti da Herzberg e colleghi (1959), volti ad indagare il modo in cui si sviluppano i bisogni di stima e di autorealizzazione, si evidenzia che vi sono delle tipologie di fattori che incidono rispettivamente sulla soddisfazione e sull’insoddisfazione lavorativa. Alcuni di essi – retribuzione, condizioni di lavoro, relazioni interpersonali, ambiente di lavoro, eccetera – non hanno diretta funzione motivante ma se restano insoddisfatti possono indurre facilmente demotivazione e malcontento. All’interno di questi rientrano la supervisione da parte dei superiori, le politiche aziendali, le condizioni dei lavoratori, le relazioni con i colleghi e i superiori, lo status e la conciliazione vita privata-lavoro. Altri fattori motivanti rappresentano invece quelli sui quali è importante agire al fine di ottenere una motivazione persistente: opportunità di carriera, riconoscimento, conseguimento di obiettivi e risultati, responsabilità, crescita professionale.
Ne consegue quale sfida per le organizzazioni quella di saper creare condizioni organizzative in grado di favorire nei collaboratori obiettivi di tipo “motivante” quali l’aggiornamento e la formazione continua, la spinta all’innovazione e alla creatività, l’ampliamento dell’area di responsabilità individuale e, in generale, la creazione di un clima e di una mission organizzativi coerenti con tali principi/valori. Dunque, nel lavoro perseguiamo fini individuali e collettivi di grande, insostituibile rilievo. Ma ci chiediamo, anche, se lavorare stanca e la risposta non può che essere complessa e articolata. Il lavoro, qualsiasi tipo di lavoro, logora in qualche misura, anche cospicua, le nostre energie intellettuali e fisiche, ma in realtà accresce la nostra vitalità, il nostro senso di realizzazione, le relazioni positive e costruttive con gli altri.
Come ben evidenziato nel modello richieste-risorse lavorative (Job Demands-Resources Model) di Demerouti e colleghi (2001) nel lavoro sono presenti sia aspetti “negativi” (richieste) quali ad esempio il sovraccarico di lavoro o i conflitti che richiedono uno sforzo fisico e mentale, sia aspetti “positivi” (risorse) come il supporto sociale e le ricompense sociali che possono ridurre i costi fisici/psicologici associati alle richieste lavorative e favorire la crescita personale. Secondo il modello, richieste e risorse lavorative possono attivare due processi ben distinti:
- un processo di indebolimento della salute (health impairment) laddove le richieste lavorative eccedano e consumino le risorse a disposizione, non permettendo al lavoratore di recuperare ed esponendolo al rischio di sviluppare sintomi e danni psicofisici;
- un processo di motivazione in cui la presenza di risorse sul lavoro attenua l’effetto delle richieste lavorative sostenendo, al contempo, l’impegno, il coinvolgimento e la motivazione della persona (engagement) e, di conseguenza la salute psicofisica e la performance lavorativa.
In una successiva evoluzione del modello7 si sono introdotte accanto alle risorse lavorative anche le risorse personali o individuali che impattano la percezione positiva della persona delle proprie capacità di poter agire con successo sull’ambiente circostante: l’ottimismo, l’autoefficacia, la resilienza, la speranza.
Oltre agli interventi per sostenere la motivazione e l’impegno della persona, le organizzazioni dovranno sempre più essere orientate anche ad accrescere le risorse personali dei propri collaboratori attivando training specifici per un miglior utilizzo delle proprie risorse personali, per il recupero della fatica, per la conciliazione vita-lavoro. Il lavoro, dunque, ci consuma in termini di fatica e biologici, ed in ciò è parte della nostra vita, che fatalmente ci conduce verso l’esaurimento e l’ineluttabile fine. Al contempo, il buon lavoro aggiunge qualità ai giorni della vita. Il buon lavoro, si badi, cioè quello in cui si realizzano progetti personali e collettivi, valori e obiettivi. Purtroppo non è di tutti il buon lavoro. Molte persone sono alle prese quotidianamente con contenuti e finalità lavorativi di modesta qualità e soddisfazione. Giova ricordare che la nostra Costituzione recita testualmente che “l’Italia è una Repubblica democratica fondata sul lavoro… È compito della Repubblica rimuovere gli ostacoli di ordine economico e sociale che, limitando di fatto la libertà e l’eguaglianza dei cittadini, impediscono il pieno sviluppo della persona umana e l’effettiva partecipazione di tutti i lavoratori all’organizzazione politica, economica e sociale del Paese. La Repubblica riconosce a tutti i cittadini il diritto al lavoro e promuove le condizioni che rendano effettivo questo diritto”. Dunque, emerge dai princìpi fondamentali che regolano la nostra convivenza un’importante e centrale responsabilità delle organizzazioni nel promuovere obiettivi e condizioni di lavoro consone alla dignità delle persone, tali che donne e uomini possano trarre da esso contributi per il proprio sviluppo individuale e sociale. E trovino nel loro lavoro attenzione, rispetto, cura e benevolenza. Responsabilità grande, questa, cui non si può sottrarre una classe imprenditoriale degna di questo nome.
Ma perché questi obiettivi vengano pienamente perseguiti occorre anche un atteggiamento attivo di ciascuno di noi. Ogni persona, infatti, è chiamata a promuovere in sé e negli altri, colleghi, superiori e utenti, il senso dell’autostima, della efficacia del proprio lavoro, del riconoscimento dell’impegno e dei risultati da conseguire. L’ambiente di lavoro, ricordiamolo, è una sorta di palestra della moralità e dell’etica. Sta in noi perseguire la verità, il senso della giustizia e quello del buono e del bello, con colleghi, superiori e utenti. E grava un’ampia e rilevante responsabilità su coloro che hanno funzioni di coordinamento e di supervisione sugli altri. Negli ambienti di lavoro devono essere diffusi obiettivi e comportamenti improntati ad equità e giustizia, alla valorizzazione del merito in termini di risultati di ciascuno ma anche di impegno, di buona volontà, di desiderio di migliorarsi, di inclusione. Altrimenti, l’ambiente di lavoro si intossica, diviene il luogo del sospetto, del timore e dell’ingiustizia. Non si possono negare i diritti degli altri, magari anche solo facendo finta di non vedere, e non si possono disattendere le loro necessità. Le azioni devono essere, al contrario, dirette a realizzare obiettivi belli e utili. Ce lo dobbiamo. È proprio in questo modo che possiamo, tutti, concorrere allo sviluppo di noi stessi e degli altri nel lavoro.
Bibliografia
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- Melewar, T. C., Karaosmanoglu, E., & Paterson, D. (2005). Corporate identity: concept, components and contribution. Journal of General Management, 31(1), 59-81.
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- Menegoni, F., Dal Corso, L., & De Carlo, N. (2017). Etica e mondo del lavoro: organizzazioni positive, azione, responsabilità. Milano: FrancoAngeli
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