di Ilaria De Vito e Lucia Seri
Introduzione
Il whistleblowing è un atto deliberato e non obbligatorio di segnalazione di illeciti commessi in un’organizzazione da parte di soggetti interni alla stessa (o che lo sono stati), a enti terzi competenti. (Near e Miceli, 1995). Negli ultimi anni, il whistleblowing è diventato un elemento strutturale dei sistemi di compliance aziendale. Le organizzazioni, spinte da normative nazionali ed europee e da una crescente attenzione ai temi ESG, hanno introdotto canali interni di segnalazione, procedure formalizzate e policy volte alla tutela del segnalante (Zakaria, M., 2015). Esso, infatti, è un elemento importante del controllo interno, che funge da meccanismo per scoraggiare pratiche illegali, immorali e illegittime in qualsiasi organizzazione. Eaton e Akers (2007) hanno affermato che il whistleblowing è uno strumento importante per scoprire e segnalare illeciti commessi dal management. Il whistleblowing rappresenta, dunque, uno strumento centrale nei sistemi di prevenzione degli illeciti organizzativi. Tuttavia, l’esperienza organizzativa mostra una realtà più complessa: la mera presenza di canali di segnalazione e di tutele normative non garantisce il loro utilizzo effettivo. In molte aziende i sistemi sono formalmente adeguati, ma le segnalazioni rimangono rare o emergono solo quando l’illecito è già divenuto strutturale. La decisione di segnalare un comportamento irregolare è il risultato di un processo psicologico complesso, influenzato da fattori individuali, relazionali e culturali. L’articolo analizza le dinamiche psicologiche sottese al whistleblowing, le barriere invisibili alla segnalazione e il ruolo della cultura organizzativa, proponendo una lettura integrata tra compliance formale e sicurezza psicologica. In tal senso, emerge come il whistleblowing rappresenti un osservatorio privilegiato per comprendere la salute etica di un’organizzazione e il livello di fiducia che essa è in grado di generare.
La decisione di segnalare nel contesto aziendale: conflitti, razionalizzazioni e cultura del silenzio
Negli ultimi tempi, il whistleblowing è divenuto un pilastro dei sistemi di prevenzione della corruzione e degli illeciti aziendali. Le normative nazionali ed europee hanno rafforzato le tutele per i segnalanti, imponendo alle organizzazioni l’adozione di canali interni dedicati e procedure formalizzate. Tuttavia, numerose ricerche evidenziano come l’esistenza di un sistema formale non coincida automaticamente con il suo utilizzo effettivo (Near & Miceli, 1995). In molte organizzazioni, i canali di segnalazione risultano sottoutilizzati, mentre le irregolarità emergono solo in fase avanzata o attraverso fonti esterne. Si configura così un paradosso: la compliance esiste sul piano procedurale, ma la segnalazione non avviene sul piano comportamentale. Per comprendere questa discrepanza è necessario analizzare il whistleblowing non solo come strumento normativo, ma come processo psicologico e relazionale.
La scelta di segnalare un illecito attiva un conflitto intrapsichico significativo. La decisione di segnalare un comportamento illecito o non conforme attiva un profondo dilemma tra valori personali, lealtà organizzativa e tutela della propria posizione lavorativa. Il lavoratore non valuta solo la gravità del fatto, ma anche le conseguenze relazionali e professionali del proprio gesto. Secondo la teoria della dissonanza cognitiva (Festinger, 1957), quando un individuo percepisce una discrepanza tra i propri valori morali e il comportamento osservato, sperimenta una tensione interna. Tuttavia, la risoluzione di tale tensione non avviene necessariamente attraverso l’azione correttiva (segnalazione), ma può essere gestita tramite meccanismi di razionalizzazione, come ad esempio minimizzazione della gravità, diffusione della responsabilità, attribuzione a dinamiche sistemiche (“qui funziona così”). Bandura (1999) ha descritto tali processi come meccanismi di disimpegno morale, attraverso cui l’individuo ristruttura cognitivamente l’evento per renderlo psicologicamente tollerabile. Nel contesto aziendale, tali meccanismi sono facilitati quando l’illecito è normalizzato, quando le pratiche borderline sono diffuse o quando i vertici trasmettono segnali ambigui rispetto alle priorità etiche.
A questi processi individuali si aggiunge la pressione del gruppo. Le organizzazioni non sono meri aggregati di individui, ma sistemi sociali regolati da norme implicite oltre che formali. Gli studi classici sul conformismo (Asch, 1951) mostrano quanto il giudizio individuale possa essere influenzato dalla maggioranza. Nel contesto lavorativo, il timore di isolamento sociale, stigmatizzazione o danno reputazionale rappresenta uno dei principali deterrenti alla segnalazione (Miceli et al., 2008). La cultura del silenzio, anche in ambito organizzativo, si consolida dunque quando chi segnala viene percepito come “disturbatore”, “non allineato” o “poco team player”. Il lavoratore non teme solo la sanzione formale, ma soprattutto la perdita di appartenenza. Inoltre, in ambienti particolarmente competitivi o gerarchici, dove la carriera dipende fortemente dalla valutazione dei superiori, il costo percepito della segnalazione può risultare elevato anche in presenza di tutele normative. Near e Miceli (1995) evidenziano come la probabilità di whistleblowing sia fortemente influenzata dalla percezione di efficacia dell’intervento e dal rischio di ritorsione. Se il dipendente ritiene che nulla cambierà o che subirà conseguenze negative indirette (isolamento, esclusione da progetti, rallentamento di carriera), il silenzio diventa una strategia adattiva. Questo aspetto è cruciale per il mondo aziendale contemporaneo, caratterizzato da:
- strutture gerarchiche complesse;
- forte pressione sui risultati;
- sistemi premianti centrati sulla performance;
- culture orientate all’immagine e alla reputazione.
In tali contesti, la segnalazione può essere vissuta come minaccia alla stabilità del gruppo o alla reputazione del team. La leadership gioca un ruolo determinante: i comportamenti concreti dei vertici organizzativi hanno un impatto maggiore rispetto alle dichiarazioni contenute nei codici etici. Quando i manager reagiscono difensivamente alle critiche, ignorano le segnalazioni informali o premiano esclusivamente i risultati economici, inviano un messaggio implicito sulla gerarchia reale dei valori. Al contrario, leader che legittimano il confronto, discutono apertamente gli errori e proteggono chi solleva criticità, contribuiscono a trasformare il whistleblowing da gesto straordinario a pratica ordinaria di responsabilità professionale. La letteratura evidenzia come i whistleblower possano sperimentare livelli elevati di stress, ansia e isolamento sociale (Near & Miceli, 1995). Anche in presenza di tutela normativa, il segnalante può percepire una frattura nel proprio senso di appartenenza. Il whistleblowing, infatti, non è un atto neutro: implica una ridefinizione identitaria. L’individuo passa da membro “leale” del gruppo a soggetto che mette in discussione l’ordine interno. Tale transizione può comportare vulnerabilità emotiva e senso di esposizione.
Oltre la compliance formale: costruire una cultura sulla trasparenza e responsabilità
Quando analizziamo il fenomeno del whistleblowing, commettiamo spesso l’errore di ridurlo a una mera procedura di compliance o, peggio, a una fredda cronaca di illeciti. In realtà, stiamo parlando di un atto profondamente umano: la scelta di un dipendente che decide di esporsi per proteggere non un interesse privato, bensì l’integrità dell’istituzione in cui opera. È quello che potremmo definire un atto di “responsabilità di funzione”, un intervento necessario per ripristinare l’ordine laddove logiche particolari abbiano preso il sopravvento sul bene comune.
Dal punto di vista legislativo, l’Italia ha percorso una strada tortuosa ma significativa. Se la Legge n. 190/2012 aveva introdotto una tutela ancora parziale e limitata al settore pubblico, è con la Legge n. 179/2017 che abbiamo assistito a una prima, vera estensione delle garanzie al comparto privato. Tuttavia, la vera svolta di sistema è arrivata con il D.Lgs. n. 24/2023. Recependo la Direttiva UE 2019/1937, il Decreto non ha solo aggiornato le regole, ma ha finalmente uniformato la disciplina tra settore pubblico e privato. Oggi la platea dei segnalanti è vastissima: dai dipendenti ai consulenti, fino ai volontari e ai fornitori. L’idea di fondo è chiara: chiunque operi in un contesto lavorativo deve sentirsi libero di parlare se intercetta un’irregolarità, che si tratti di corruzione sistemica o di quella maladministration fatta di sprechi e nepotismi che svuota di senso il mandato istituzionale.
Affinché un sistema di segnalazione funzioni, il diritto deve farsi carico della paura del singolo. La normativa attuale risponde a questa esigenza con tre pilastri fondamentali:
- la riservatezza: il nome del whistleblower è protetto da un vincolo di segretezza quasi assoluto;
- il divieto di ritorsione: ogni forma di punizione, dal licenziamento al mobbing, è severamente vietata e sanzionata;
- l’inversione dell’onere della prova: in caso di controversia, spetta all’organizzazione dimostrare che un provvedimento punitivo non sia legato alla segnalazione, sollevando il lavoratore da una prova spesso impossibile da fornire.
Queste tutele non sono semplici tecnicismi; sono gli strumenti necessari per permettere al segnalante di scegliere come denunciare l’illecito. Il segnalante può, difatti, scegliere tra tre canali: il canale interno, che prevede l’invio della segnalazione al Responsabile per la Prevenzione della Corruzione e della Trasparenza (RPCT) dell’ente; il canale esterno, rivolgendosi direttamente all’ANAC (Autorità Nazionale Anticorruzione) o, in casi estremi di pericolo imminente, attraverso il canale della divulgazione pubblica.
Ma la legge, da sola, non basta. Chi sceglie di segnalare un illecito si trova spesso a compiere un difficile sacrificio personale, mettendo a rischio la propria serenità lavorativa e sociale per fare la cosa giusta. Questa scelta innesca un profondo conflitto interiore: da un lato c’è la fedeltà ai colleghi – quella forma di omertà spesso mascherata da “quieto vivere” – e dall’altro il dovere morale di tutelare l’interesse collettivo. Spesso si rinuncia a parlare perché il “costo” personale (isolamento, stress, rischi di carriera) sembra superare il beneficio per la società. Qui però entra in gioco il valore della trasparenza come etica pubblica, in quanto ignorare un illecito può essere vissuto come un tradimento alla propria integrità morale.
Per superare queste barriere, è fondamentale promuovere una cultura della trasparenza che segni il passaggio da un rigido sistema di regole burocratiche a un sistema di valori condivisi. La trasparenza non deve più essere vissuta come un obbligo formale di compliance, ma come un’opportunità per rafforzare l’integrità aziendale. Questa nuova cultura della trasparenza affonda le sue radici nel concetto di etica pubblica. Non si tratta semplicemente di rispettare la legge o di compilare moduli per pura “compliance”, ma di promuovere comportamenti che siano moralmente corretti nello svolgimento delle funzioni pubbliche. È un impegno che richiama direttamente l’articolo 54 della Costituzione, che ci chiede di adempiere ai nostri doveri con disciplina e onore. Se la corruzione è il veleno che distorce l’uso delle risorse pubbliche, la trasparenza rappresenta l’antidoto. Troppo spesso l’amministrazione viene percepita come un’entità impersonale e lontana; è essenziale, invece, recuperare la consapevolezza che ogni organizzazione è una rete di persone unite da un mandato preciso. In quest’ottica, agire con integrità significa onorare il legame di responsabilità che abbiamo verso i colleghi e verso la comunità intera. Segnalare un’irregolarità non deve, quindi, essere visto come un atto di “eroismo” solitario o peggio come un “tradimento”, ma come il semplice esercizio del proprio dovere di ufficio, volto a ristabilire quella logica istituzionale che i comportamenti egoistici e clientelari tentano di compromettere.
Il passaggio cruciale è culturale: dobbiamo smettere di vedere il whistleblower come una “spia” e iniziare a considerarlo una “sentinella della legalità”. La formazione, in questo processo, non deve limitarsi a spiegare come si compila un modulo di segnalazione, ma deve fornire gli strumenti per gestire i dilemmi etici. Solo così passeremo da una compliance subita a una cittadinanza attiva, capace di trasformare le nostre organizzazioni in spazi di autentica integrità.
Conclusioni
Le riflessioni emerse fin qui ci portano a una conclusione fondamentale: il whistleblowing non deve più essere percepito come un mero adempimento burocratico, ma come una preziosa opportunità per promuovere una cultura etica condivisa. L’efficacia di questo strumento, infatti, non dipende esclusivamente dalle norme, ma dalla nostra capacità di costruire un ambiente di lavoro aperto e solidale, dove la segnalazione sia vissuta come un atto naturale di responsabilità e non come un peso. Per superare la vecchia logica del timore, è fondamentale passare da un sistema di “regole” a un sistema di “valori”. In questo nuovo scenario, il segnalante smette di essere una figura isolata e diventa una vera “sentinella della legalità”. Le recenti esperienze formative hanno confermato che una maggiore consapevolezza non solo aiuta a conoscere meglio le tutele garantite, come la riservatezza e la protezione dalle ritorsioni, ma rafforza l’integrità stessa come bussola dell’esperienza lavorativa.
Affinché un dipendente si senta davvero nelle condizioni di segnalare, è necessario intervenire su leve che vanno oltre il semplice obbligo legale. La fiducia nel sistema si costruisce attraverso pilastri concreti:
- la certezza della protezione: sapere di essere tutelati da licenziamenti, demansionamenti o mobbing è l’incentivo principale. In questo, l’inversione dell’onere della prova rappresenta una garanzia fondamentale, poiché solleva il lavoratore dal peso di dover dimostrare la natura ritorsiva di un provvedimento subito;
- la sicurezza tecnologica: l’adozione di software crittografati, sul modello di quelli previsti dall’ANAC, è essenziale per garantire un anonimato reale e dissipare ogni dubbio sulla possibilità di essere identificati;
- l’efficacia dell’azione: un dipendente è motivato a parlare solo se percepisce che il suo gesto non sarà inutile. È fondamentale avere la certezza che l’amministrazione prenderà sul serio la segnalazione, intervenendo per sanare l’illecito e fornendo un feedback chiaro e tempestivo sullo stato dell’istruttoria.
In sintesi, la sfida che ci attende non è più soltanto legislativa, ma squisitamente organizzativa. Il whistleblower deve poter contare su un clima di fiducia, sulla certezza di rimanere riservato e sulla consapevolezza che il proprio contributo avrà un effetto in termini migliorativi per l’intera collettività. Solo trasformando il whistleblowing da obbligo cartaceo a strumento di cittadinanza attiva e accountability, potremo finalmente superare la cultura dell’omertà.
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