Leadership efficace e gestione dei conflitti

di Ilaria De Vito

Premessa

Un’organizzazione è capace di assolvere pienamente alla propria mission quando dispone, nelle posizioni strategiche interne, di uomini e donne in grado di esercitare, sui gruppi di lavoro affidati, una leadership efficace. La capacità di gestire in maniera efficace un team richiede il possesso di specifiche competenze cognitive, comunicative e relazionali (Trevisani, 2016), come la capacità direzionale (dare ordini, istruzioni, direttive), la capacità di interiorizzare ruoli (valorizzare i ruoli, dare loro piena capacità operativa e gradi di autonomia), le capacità relazionali (saper mostrare un giusto equilibrio tra empatia ed assertività, saper ascoltare), la capacità motivazionale (comunicare in modo persuasivo, alimentare determinazione, coraggio e motivazione) e la capacità di leadership in azione (fornire comunicazioni operative, ordini, direttive e deleghe chiare, evitando caos e degrado informativo).
Oltre alle predette competenze, una leadership efficace deve saper anche essere flessibile, nel senso che le funzioni che il leader è chiamato ad assolvere non devono essere applicate in maniera rigida ma inquadrate sempre nel contesto in cui si opera.
All’interno delle organizzazioni la comunicazione aziendale è uno di quei fattori che può determinare il successo di un’impresa. Creare, quindi, un ambiente di lavoro positivo attraverso una corretta comunicazione è uno dei compiti di un buon leader, esattamente come intercettare nell’ambiente di lavoro eventuali incomprensioni e conflitti che sono inevitabili perché appartengono alla fisiologica dinamica del confronto tra persone che abitano l’azienda e, quindi, segno di vitalità organizzativa. Tuttavia, talvolta il conflitto può essere l’espressione di problemi irrisolti, diventando fonte di disagio e di malessere sul luogo di lavoro. Pertanto, l’azione del leader deve essere costantemente rivolta alla gestione delle situazioni conflittuali, individuando i fattori che possono influenzare il sorgere di conflitti nel gruppo e predisponendo strategie per affrontare tali situazioni sia a livello di team sia abilitando ogni membro del gruppo nella direzione della gestione e risoluzione del conflitto a livello interpersonale.

Leadership efficace

Con il termine “leadership” si fa riferimento alla capacità di condurre e ispirare gruppi di persone verso uno scopo, canalizzandone le energie e le abilità e alimentandone la motivazione ed il senso di appartenenza. Tale termine sembra, dunque, designare una persona in grado di pianificare in anticipo, di raccogliere informazioni, di individuare soluzioni, di guidare gli altri verso una determinata direzione, di sfruttare opportunità e risorse (legate sia al contesto sia alle persone) e di condensare tutte le strategie in un piano di azione efficiente ed efficace. Oltre a dare istruzioni e ad essere guida e fonte d’ispirazione, un buon leader deve mostrare coraggio, passione, sicurezza, impegno, ambizione e deve essere empatico ma soprattutto autentico, vale a dire capace di conoscersi, avere una chiarezza mentale, sentirsi a proprio agio con sé stesso e con gli altri, vivere in accordo con i propri valori.
Il concetto di leadership ha radici molto profonde e complesse, tanto che lo stesso termine è stato utilizzato nelle varie epoche storiche, con accezioni differenti. Ad esempio, gli studiosi Taylor (1911) e Fayol (1925) identificavano la funzione di leadership nelle organizzazioni con la posizione del manager-capo, come per indicare quale caratteristica principale per ottenere dei risultati quella di possedere la capacità di delegare alcune funzioni e scegliere gli uomini secondo determinate caratteristiche/competenze personali (visione gerarchico-piramidale). Probabilmente una tale interpretazione poteva essere coerente con l’epoca storica di riferimento ma oggi tale concettualizzazione appare riduttiva, se non a tratti inappropriata. È necessario, dunque, procedere con una rivisitazione del termine leadership, non solo da un punto di vista teorico e culturale ma soprattutto pratico, adottando uno sguardo attento alla vita reale delle imprese che operano in un mondo economico fortemente imprevedibile e sfidante.
E restando sulla vita reale delle imprese possiamo affermare che oggi la gran parte di esse si basa su strutture gerarchiche e funzionali, in cui il lavoro e la realizzazione del prodotto finale dipende dalla collaborazione di più uffici che hanno competenze diverse e che sono soggetti a differenti manager o capi, nonché a rapporti di subordinazione e di potere. In questo tipo di organizzazione, definita di tipo “verticale”, la capacità di un buon leader sta nel valorizzare l’apporto individuale e motivare il senso di appartenenza e l’impegno del team nel perseguimento dell’obiettivo comune, nel risolvere problemi, qualora se ne verifichino le condizioni, nel ridurre la complessità delle informazioni che riceve dall’esterno e dal vertice dell’organizzazione per trasferirle, più semplici e decifrabili, ai propri collaboratori, nel trasformare le opportunità in direttive, nel scomporre il macro obiettivo in obiettivi minori, assegnandoli ai collaboratori sulla base delle loro competenze e abilità, nel monitorare l’ambiente interno e/o esterno all’organizzazione e predisporre, se necessario, le opportune reazioni ai cambiamenti significativi.
Questo tipo di leadership, che indubbiamente rappresenta la colonna portante di un’azienda, mette in risalto unicamente le capacità di un singolo individuo che ha il compito di gestire le persone, nonché la natura umana delle relazioni, permettendo alle stesse di restare in piedi e di assolvere ai propri compiti. Ma le persone non sono tutte uguali e soprattutto le persone, oltre ad avere bisogno di restare in piedi, hanno anche bisogno di muoversi, di cambiare, di sperimentare e questo ci porta ad analizzare un altro tipo di leadership che è quella di tipo “orizzontale”.
Le imprese oggi non solo devo funzionare bene ma devono anche avere la capacità di trasformarsi e adattarsi ai cambiamenti, in maniera anche più rapida rispetto al passato e un buon leader deve saper stimolare tali cambiamenti nei propri dipendenti e deve saper comunicare l’importanza di relazionarsi in maniera differente a seconda delle esigenze e dei contesti. Pertanto, se una leadership verticale garantisce stabilità e struttura all’organizzazione, quella di tipo orizzontale garantisce flessibilità e adattamento. La leadership orizzontale, inoltre, coinvolge i propri collaboratori dal momento che non si limita a motivarli ma interviene creando contesti stimolanti, non si limita a guidare le persone ma fa in modo che le stesse siano in grado di camminare nella direzione giusta, non impartisce solo ordini ma dà consigli e suggerimenti affinché le persone possano procedere in autonomia. Si potrebbe inquadrare questa tipologia di leadership in una “leadership attenta alla relazione” che riconosce i propri collaboratori ed è da questi riconosciuta, che ha uno sguardo sempre attento alle persone, lasciando loro lo spazio ed il tempo per potersi esprimere e confrontarsi, insomma una leadership che abbandona lo stile autorevole ed autocratico per abbracciare uno stile orientato all’ascolto, alla valorizzazione delle differenze, alla fiducia reciproca, alla creazione di una nuova consapevolezza comunicativa – relazionale, una leadership che abbia, dunque, come obbiettivo quello di ottenere risultati che siano il frutto delle interazioni tra diversi collaboratori piuttosto che il prodotto parcellizzato di ciascuno. Inoltre, un leader capace di educare i propri collaboratori al valore delle relazioni interpersonali, dell’ascolto, del confronto, del dialogo, della condivisione e della diversità, capace di assumersi le proprie responsabilità e orientare le persone verso una maggiore consapevolezza di sé, delle proprie scelte, azioni o omissioni, sarà maggiormente in grado di intercettare forme di conflitto, gestendoli e risolvendoli nel momento in cui si manifestano e generando contesti e situazioni in cui le persone possano acquisire la competenza di gestione e risoluzione del conflitto interpersonale.

La gestione dei conflitti

Il termine “conflitto” nel senso comune assume spesso un’accezione negativa in quanto sinonimo di “violenza”, “aggressività”, “controversia”. Il conflitto, in realtà, è un fenomeno alquanto complesso che può essere analizzato tanto nella sua dimensione negativa (di scontro e opposizione) quanto nella dimensione positiva (di dialettica, crescita, confronto, opportunità e collaborazione).
Il conflitto può essere definito “come la presenza, nel comportamento di un individuo, di assetti motivazionali contrastanti rispetto alla meta. In altri termini il conflitto in psicologia indica uno scontro tra ciò che una persona, o il proprio gruppo di appartenenza, desidera e un’istanza interiore, interpersonale o sociale che impedisce la soddisfazione del bisogno, dell’esigenza o dell’obiettivo connessi a tale desiderio“. Il conflitto è, quindi, una situazione di antagonismo, opposizione, contrasto che si viene a creare tra elementi di varia natura (cognitivi, emotivi, comportamentali, sociali), che comporta uno o diversi momenti di tensione e che implica uno sforzo attivo di adattamento e assestamento per ritornare alla situazione di equilibrio.
Il conflitto è un aspetto inevitabile della vita degli uomini ed è una parte indispensabile delle organizzazioni, in quanto appartiene alla dinamica del confronto tra persone. Inoltre, riuscire a gestire il naturale processo del conflitto permette all’azienda di convertire uno o più problemi in opportunità di crescita e di sviluppo. Diversi autori hanno, difatti, evidenziato quanto esso sia fondamentale per la crescita personale, sociale e organizzativa perché rappresenta un motore di scambio e condivisione di idee per le comunità, le organizzazioni, i gruppi, le relazioni interpersonali.
Il conflitto è una caratteristica intrinseca delle relazioni umane e se opportunamente regolato favorisce i processi decisionali, permettendo di ottenere informazioni e spunti da tutti gli attori coinvolti. Pertanto, gestire il conflitto in modo funzionale è un obiettivo fondamentale nelle relazioni sociali e, quindi, in tutti quei contesti di vita quotidiana (contesti di gruppo, lavorativi e non) in cui trascorriamo buona parte del nostro tempo, mettendo in gioco noi stessi, le nostre emozioni, i nostri pensieri, le nostre energie, i nostri progetti, le nostre aspettative.
All’interno dell’ambiente lavorativo incomprensioni e conflitti appartengono alla dinamica del confronto tra persone e possono essere interpretati come un segno di vitalità organizzativa. Possono derivare da difficoltà di comunicazione e nello specifico riguardare il livello di contenuto (le informazioni oggetto di scambio comunicativo) o il livello di relazione (relativo alla posizione reciproca che le persone assumono durante lo scambio comunicativo). Tuttavia, se tali conflitti non vengono adeguatamente gestiti potrebbero diventare un intralcio per il raggiungimento degli scopi organizzativi. Pertanto, il compito di un buon leader dovrà essere quello di incrementare e potenziare, all’interno dell’organizzazione, quelle competenze che si rivelano strategiche nelle relazioni interpersonali, intra-gruppo e inter-gruppo, prestando particolare attenzione a quei settori professionali dove la mancanza di tali risorse potrebbe generare vere proprie “guerre”.
Negli ultimi anni diverse organizzazioni sia pubbliche sia private hanno orientato la propria attenzione alle dinamiche di gruppo negli ambienti di lavoro. In particolare molti leader aziendali hanno incominciato ad interessarsi alle modalità di gestione di problematiche inerenti i cambiamenti organizzativi, l’aggiornamento delle competenze, l’innovazione di prodotti e di processi, lo sviluppo compatibile, nonché alla capacità di creare un clima organizzativo favorevole alla relazione, dove la collaborazione, la negoziazione delle risorse disponibili, la capacità di ascoltare, l’abilità di definire e condividere gli obiettivi all’interno del gruppo, il riconoscimento delle competenze proprie e altrui, la sollecitazione di un approccio creativo e flessibile, sono propedeutici alla costruzione di un team efficiente e produttivo, in grado di trasformare gli ostacoli in opportunità di crescita e di cambiamento, garantendo nel lungo periodo vitalità e benessere all’intera organizzazione.
Carnevale e Pruitt (1992) hanno individuato quattro principali procedure per la gestione del conflitto:

1. la lotta, che rappresenta una modalità di scontro diretto tra forze opposte tramite combattimenti (es. battaglie militari, guerre tra stati, guerriglie, scioperi, violenza fisica), attacchi verbali (es. urla, insulti), rivalità politica (es. rivendicazioni contro gli oppositori) o un’azione che produca un vantaggio unilaterale (es. furto);
2. l’arbitrato, che rappresenta un metodo alternativo di risoluzione delle controversie consistente nell’affidare a uno o più soggetti terzi l’incarico di risolvere una questione che crea disaccordo, mediante una decisione o un provvedimento, sulla base di regole pre-esistenti, esplicite e condivise dalle parti, al fine di stabilire ragioni e torti circa l’oggetto della controversia;
3. la negoziazione, che presuppone un processo comunicativo e collaborativo tra le parti finalizzato al raggiungimento di un accordo, con l’utilizzo di strategie e tecniche negoziali basate su specifiche competenze che influenzano il raggiungimento dell’accordo stesso;
4. la mediazione, durante la quale una persona terza (neutrale) assiste e supporta le parti nella discussione affinché possano trovare un accordo.

Tra queste la negoziazione appare come la strategia più efficace per la gestione dei conflitti, soprattutto se interni ai processi aziendali, perché è orientata alla ricerca di una soluzione che sia vantaggiosa per entrambe le parti. La negoziazione può essere definita come “una modalità per risolvere divergenze di interessi, attuabile quando ciascuna delle parti possiede ed è disposta a cedere qualcosa di valore per l’altra” (Rumiati, Pietroni, 2001). Ciò comporta un coinvolgimento di tutti gli attori della disputa, nonché un riconoscimento personale e la soddisfazione per l’accordo raggiunto. La negoziazione è una modalità efficace perché si basa sulla costruzione di un clima di fiducia, rafforzando la relazione di base e affinando le modalità comunicative tra le parti. Tuttavia, per poterla applicare è necessario possedere competenze comunicative, capacità di problem solving e buon controllo emotivo. Una leadership efficace, in definitiva, è in grado di facilitare tali dinamiche di comunicazione in modo da stimolare la cooperazione e lo scambio di idee all’interno del proprio team, l’attenzione e il rispetto per l’altro, un clima aperto, una comunicazione assertiva e di supporto, ascolto e attenzione al fine di raggiungere obiettivi comuni, evitando dispute e disaccordi.

Conclusioni

Il conflitto all’interno delle aziende è una situazione che si crea quando alcune persone che partecipano alla vita aziendale percepiscono incompatibilità di pensiero o di comportamento con altre persone nell’attuazione e o condivisione di progetti, piani di lavoro, obiettivi. Ma il conflitto, per quanto possa generare tensione, caos e quindi malessere sul posto di lavoro è un’opportunità di crescita e di cambiamento per l’intero sistema aziendale, perché è spesso proprio dalle divergenze di opinioni e dal confronto tra persone che nascono grandi idee e progetti innovativi.
Per riuscire a trasformare una situazione conflittuale in un’opportunità sono necessarie specifiche competenze e adeguate strategie, soprattutto a livello manageriale. Difatti, una leadership capace di innescare nei propri collaboratori dei processi di consapevolezza, di competenza, di cammino comune, di senso, di partecipazione e di incoraggiare relazioni interpersonali basate sulla fiducia e sul confronto, di promuovere gruppi e riunioni in cui si mettono a confronto ipotesi e soluzioni diverse, di favorire l’assunzione di responsabilità, può garantire nel tempo un miglioramento della qualità della vita, delle relazioni, del clima sociale.
Per concludere, è importante avere sempre a mente che la soluzione non è quella di evitare i conflitti bensì avere la capacità di raggirarli, gestirli e trasformarli in risorsa affinché gli stessi possano generare momenti di confronto costruttivo, incremento della soddisfazione lavorativa e dei profitti aziendali. Gestire un conflitto non significa, quindi, far emergere dei vincitori e dei vinti ma semplicemente fare in modo che all’interno dell’organizzazione ci siano persone soddisfatte di aver trovato un luogo in cui sia possibile confrontarsi per raggiungere un punto di incontro.

Bibliografia

• Bodega D. (2002). Le forme della leadership, Milano, Etas.
• Cabras C. (2014). Strategie e tattiche per la gestione dei conflitti: dalla lotta alla negoziazione, in Psicologia e Lavoro, 45(170), 40-45.
• Lucarelli G. (2005). Il gruppo al lavoro. Strategie e consigli per migliorare la performance e la creatività del vostro gruppo, FrancoAngeli.
• Lumia V. (2005). La leadership educativa.
• Mori L. (2015). La leadership, il personale e l’arte di “leggere” le situazioni, in Personale e Lavoro, (564), 14-17.
• Nemmo E. (2016). Leadership: Un vecchio concetto con nuovi significati e nuove competenze, in LM Leadership & Management, 42-45.
• Soro G. (2005). Nuove forme di leadership per sviluppare il benessere nelle organizzazioni, in International Journal of Developmental and Educational Psychology, 1(1), 59-75.
• Conflitto (psicologia) – Wikipedia.
• I CONFLITTI (unimc.it).
• Leadership efficace: l’importanza dell’autenticità (theleadershipforum.it).