di Matteo Montagner
I modelli tradizionali di organizzazione con la relativa creazione di livelli gerarchici hanno raggiunto nelle loro applicazioni il loro limite strutturale e quindi le aziende innovative cercano di applicare nuovi modelli di organizzazione che consentano loro di strutturare le imprese evitando di moltiplicare i livelli manageriali – gerarchici e così ridurre i costi migliorando l’efficienza e l’efficacia della governance.
Olacrazia rappresenta uno dei modi alternativi per creare una nuova struttura organizzativa che aiuti le aziende a gestire la propria attività in modo più efficace ed efficiente. In questo articolo pertanto si illustra questo sistema alternativo di gestione aziendale, il suo sviluppo e i vantaggi e gli svantaggi che un tale modello comporta.
In tale sistema organizzativo innovativo di governance l’autorità e le decisioni non sono stabiliti sulla base di una gerarchia di tipo manageriale strutturata dall’alto verso il basso, ma distribuiti nell’ambito di una olarchia di team autonomi per quanto riguarda gli aspetti formali organizzativi e gestionali.
Ma perché si dovrebbe cambiare l’attuale struttura organizzativa aziendale?
Le aziende devono costantemente affrontare nuove sfide dettate dai sempre più rapidi e repentini cambiamenti delle condizioni in cui operano. Le situazioni economiche e sociali degli ultimi anni sono caratterizzate da una rapida evoluzione che a volte è completamente caotica e imprevedibile.
Tuttavia, anche in queste condizioni di mutevolezza delle condizioni del mercato e del contesto generale della società, molte aziende sono ancora in grado di funzionare in modo adeguato secondo il modello tradizionale della cosiddetta gerarchia dall’alto verso il basso. Questa forma di organizzazione non può dirsi a priori superata, ma eventualmente è da valutare se risulta ancora in grado di rispondere alle nuove condizioni “ambientali”, intese come economiche e sociali, che hanno caratteristiche di grande complessità e variabilità.
Infatti secondo gli esperti di management e strategia aziendale l’ambiente in cui operano le aziende sta diventando estremamente turbolento e supera la capacità delle organizzazioni di adattarsi e rispondere puntualmente e velocemente alle condizioni mutevoli e impreviste della società e del mercato. Le strutture delle organizzazioni tradizionali non sono state concepite per affrontare questo tipo di cambiamenti.
Scenari internazionali problematici e pericoli di pandemie si sommano a grandi ristrutturazioni, crisi aziendali, difficoltà a reperire collaboratori qualificati e a trattenere ed attrarre talenti, e questi sono ormai problemi diffusi.
Come sempre ogni organizzazione può decidere di anticipare il problema innovando per tempo, acquisendo un vantaggio competitivo, o provare a cambiare quando ormai adeguarsi diventa inevitabile.
I cambiamenti sono all’attenzione di tutti come fenomeni che esigono di prendere in considerazione un nuovo modo di organizzare le imprese. Le imprese infatti si devono confrontare con:
- la rivoluzione digitale;
- la proliferazione dell’intelligenza artificiale;
- la pervasività della tecnologia ad ogni livello in particolare di quella informatica;
- la diffusione delle telecomunicazioni;
- l’iperconnettività e l’iperconnessione.
Viviamo immersi in flussi di comunicazione costante con una accelerazione esponenziale del tempo di feedback. La comunicazione tra zone diverse, anche continentali, può avvenire in tempo reale. Pertanto al giorno d’oggi un team può essere distribuito potenzialmente in tutto il mondo anche con fusi orari differenti che comunicano istantaneamente.
In questo contesto la gerarchia può soffocare l’innovazione. La gerarchia implica tempi di risposta lenti, iter decisionali e passaggi burocratici.
Oggi invece il mercato impone velocità come fattore chiave di competitività e pertanto le aziende innovative e moderne iniziano ad improntare la loro organizzazione seguendo un nuovo modello che abbia la capacità di evolvere e garantire la capacità decisionale in tempo reale.
Viviamo nel mondo della sincronicità, un mondo che decreta costantemente che le risposte per funzionare devono essere sempre più rapide.
Sappiamo che la natura umana è estremamente sensibile alle problematiche relative al cambiamento in generale. I cambiamenti quando si verificano possono indurre nelle persone inquietudine e nervosismo, ma anche stimolare l’intuizione e la creatività. L’importante è indirizzare la tensione a produrre il massimo sforzo per risolvere i problemi nel migliore dei modi.
In queste situazioni molti manager gestiscono i processi aziendali secondo schemi obsoleti lavorando per logiche di ottemperanza e non di servizio. Le organizzazioni gerarchiche sono apparati principalmente burocratici dove i processi lavorativi e lo scambio di informazioni sono dominati da dinamiche di controllo e non solo di tensione al raggiungimento di un obiettivo.
La burocrazia nasce da una esigenza umana di isolare le problematiche e disegnare sistemi ideali funzionali al governo dell’esistente. Pertanto il pericolo è di stabilire procedure che una volta adottate e standardizzate siano già superate perché i mercati evolvono in modo celere.
La contemporaneità impone un ritmo completamente diverso: la progettazione organizzativa deve essere cambiata costantemente sulla base delle tensioni e problematiche reali acquisite tramite dati rispetto all’evoluzione dell’ambiente economico in cui si opera.
Il cambiamento non può essere evitato creando una struttura organizzativa “ideale” che sia per sempre in grado di rispondere alle esigenze del mercato. Una tale organizzazione valida a prescindere in realtà non esiste, invece è necessario pensare a una struttura aziendale flessibile e facilmente adattabile.
In tale ottica si inquadra l’introduzione di un nuovo modello organizzativo come l’olacrazia che si configura come una risposta volta alla sostituzione del sistema di gestione dall’alto verso il basso con un innovativo sistema che mantenga un più adeguato equilibrio tra responsabilità e collaborazione.
L’olacrazia è un modo di organizzare l’impresa che supera le norme convenzionali. Alcune delle caratteristiche principali che la rendono unica sono una struttura estremamente flessibile, un alto livello di adattabilità, un contatto costante con tutti i soggetti aziendali coinvolti nell’attività e nello scambio di informazioni, la buona “tolleranza” dell’incertezza, l’approccio sistematico al business, l’alto coinvolgimento dei dipendenti in tutti gli aspetti della vita aziendale.
La declinazione concreta implica una dimensione “Bossless” (senza capi) dove al centro sono posti i dipendenti e i collaboratori, le loro personali motivazioni con una forma aziendale che si adatta a loro perché è espressione dei loro comuni intenti, delle loro passioni, dei loro talenti e attitudini all’interno di una dimensione lavorativa che guarda alla persona nel suo complesso.
Inoltre l’olacrazia è un primo vero tentativo nel senso della completa democratizzazione della gestione delle imprese. In proposito alcune riviste economiche internazionali come The Economist affermano che essa ha “scosso” la pratica organizzativa aziendale più di ogni altro approccio fino ad ora.
Rispetto ad altri sistemi di gestione, permette infatti alle organizzazioni, ad un livello molto più alto, di creare una struttura poco profonda ed estremamente adattabile, tenendo riunioni di lavoro efficaci, autorità chiaramente distribuita e lavoro completamente orientato al compito da eseguire.
La struttura organizzativa olacratica è costituita da team auto-organizzati che in questo sistema sono chiamati cerchi o holon, come si può vedere dal modello della struttura a cerchi in figura 1.
L’holon (il circolo) è un’entità separata, ma allo stesso tempo fa parte di un’entità più grande. Il termine deriva dalla parola greca “¿¿¿¿”, che può essere tradotto come “tutto quanto, intero”.
Un filosofo contemporaneo Ken Wilber1 definisce l’holon come un’identità in fase di costante sviluppo ed espansione.
Nel contesto organizzativo, i team di progetto sono nidificati in modo da far parte di aree funzionali, settori/dipartimenti che a loro volta sono parte di un’azienda nel suo complesso.
I circoli/holon si formano quando se ne presenta la necessità, a seconda del compito che l’organizzazione sta svolgendo in quel momento. In questo modo si crea una gerarchia naturale e realmente necessaria e funzionale al compito che si deve svolgere, che si rivolge al lavoro stesso e ai processi, non ai singoli individui.
Ogni circolo ha una serie di ruoli raggruppati intorno a una funzione specifica. Alcuni di essi possiedono dei sotto-circoli e tutti insieme si trovano all’interno di un grande cerchio organizzativo, di solito conosciuto come Circolo Aziendale Generale. Inoltre, i circoli hanno le loro prerogative e godono di autonomia, ma devono essere costantemente in coordinamento reciproco e sono vincolati al reciproco flusso di informazioni.
Una delle maggiori differenze tra l’olacrazia e le strutture tradizionali è rappresentata dal sistema di assegnazione dei titoli all’interno dell’organizzazione. Questi non esistono nell’olacrazia.
I titoli sono sostituiti dai ruoli dei dipendenti che sono chiaramente definiti, in base al compito che svolgono e al modo in cui possono contribuire al lavoro del proprio circolo e all’organizzazione in generale.
Non appena il ruolo ricoperto da un dipendente diventa non più importante per un obiettivo che è stato definito, viene semplicemente richiamato o cancellato. In questo sistema, tutti i leader sono responsabili del loro lavoro e del ruolo che ricoprono in un determinato momento. È molto importante sottolineare che non ci sono regole preimpostate nell’olacrazia: esse vengono stabilite e applicate contemporaneamente allo svolgimento del lavoro.
In questo modo, tutti i membri dell’organizzazione capiscono chiaramente che cosa ci si aspetta da loro, quali sono le loro responsabilità e doveri. Il funzionamento dell’olacrazia infatti può essere meglio descritto come l’organizzazione dell’azienda focalizzata sul lavoro da svolgere e non sulle persone che lo svolgono.
Durante il processo di svolgimento del lavoro un individuo può avere più compiti e quindi opererà parallelamente in più circoli. Ogni ruolo porta con sé un certo livello di responsabilità e autorità e ogni dipendente capisce chiaramente cosa ci si aspetta da lui.
In una situazione in cui le responsabilità connesse a un certo ruolo superano le capacità di un individuo, il ruolo stesso può essere suddiviso in diversi ruoli più piccoli. In questo modo si crea un sottocircolo che fa parte del circolo iniziale.
A differenza delle strutture tradizionali in cui la gestione avviene secondo lo schema alto-basso, nell’olacrazia esiste a ogni livello dell’organizzazione. Ciò significa che la classica posizione di CEO diventa superflua. Al contrario, c’è una cooperazione “peer-to-peer” (tra pari) dove tutti hanno il diritto di partecipare.
Sebbene l’olacrazia sia un nuovo modello, molti autori affermano che in realtà rappresenta l’integrazione di diversi modelli già esistenti. Così alcuni autori sottolineano che l’odierna olacrazia è in realtà una sorta di sociocrazia perfezionata. Il modello sociocratico, utilizzando i principi della cibernetica, ottenne un discreto successo inizialmente nei Paesi Bassi e successivamente si è diffuso in tutto il mondo.
Uno dei maggiori vantaggi dell’olacrazia è che consente alle aziende di adattarsi alle possibilità e alle minacce dell’ambiente, secondo il sistema JIT2 (Just In Time – appena in tempo) caratterizzato da un basso livello di progettazione preliminare, prototipazione veloce e produzione sulla base delle esigenze del mercato.
Inoltre la struttura organizzativa è soggetta a rapidi adattamenti ogni volta che è necessario, a differenza dell’organizzazione tradizionale in cui le decisioni sono assunte solo dal top management, nelle olacrazie le decisioni sono collegialmente assunte dai colleghi che sono ugualmente coinvolti nel progetto (il cosiddetto peer-to-peer).
Come indicato anche in precedenza molte idee sull’olacrazia e sull’importanza di un processo decisionale integrato sono state teorizzate in numerose opere di filosofi e psicologi contemporanei.
Tuttavia, l’olacrazia al di là degli aspetti teorici è innanzitutto una pratica la cui applicazione si realizza attraverso la costante implementazione che comunque è soggetta a tutti i possibili errori che accompagnano l’introduzione di un tipo di innovazione così rivoluzionaria.
Le innovazioni devono pertanto essere introdotte gradualmente, poiché i valori che caratterizzano l’olacrazia devono diventare il fondamento della futura “nuova” organizzazione.
Pertanto, se si pianifica un cambiamento questo non dovrebbe essere introdotto bruscamente, l’attenzione dovrebbe infatti essere focalizzata sull’aggiornamento graduale e sul miglioramento progressivo del modo in cui funziona l’organizzazione esistente.
Probabilmente la rivoluzione più grande di questo approccio implica una revisione delle modalità con cui concepiamo oggi le organizzazioni, cambia radicalmente l’approccio alla gestione delle persone dell’organizzazione. La retribuzione e i benefit vengono distribuiti nel modo più uniforme possibile tra tutto il personale individuando 2 o 3 fasce di retribuzione.
Le persone che operano in una organizzazione olacratica lo fanno poiché hanno una sintonia con i valori dell’azienda, condividono la sua visione e missione, apprezzano i prodotti e servizi che discendono da quella cultura aziendale, questo rappresenta pertanto il concetto centrale della motivazione.
Non c’è il capo che assegna compiti, ma sono i lavoratori stessi che negoziano insieme assegnandosi compiti basati sulla considerazione di chi sia più adatto a realizzarli. In questo modo le persone mettono a valore e massimizzano i loro punti di forza, capacità e competenze, e i propri interessi.
In una Olacrazia ogni proposta di cambiamento di un ruolo avviene tramite una negoziazione tra tutti i membri della comunità e deve essere oggetto di adeguate argomentazioni e motivazioni razionali. I membri del circolo possono opporsi alle proposte qualora la modifica di assetto possa risultare dannosa per l’equilibrio e l’efficacia del circolo stesso.
I ruoli sono formalizzati e diventano parte di una knowledge base (una base di conoscenza) condivisa all’interno dell’organizzazione. L’accordo e l’adesione collettiva agiscono in modo positivo sulla soddisfazione del dipendente stesso. Sono le persone che guidano i processi produttivi in modo proattivo per raggiungere traguardi di gruppo e individuali.
Tuttavia in merito alla olacrazia, anche a distanza di anni dalla sua positiva applicazione in molte realtà, resta da parte di molti leader e manager una certa diffidenza sul fatto che un’organizzazione possa essere effettivamente gestita unicamente secondo il principio del consenso, in quanto ritengono che tale forma organizzativa sia troppo piatta e suscettibile di cadere nel caos organizzativo.
In ogni caso, in una realtà in rapida trasformazione caratterizzata da un’estrema imprevedibilità, olacrazia e cultura bossless possono effettivamente diventare condizioni determinanti per anticipare i cambiamenti, incrementare la propria competitività e innovare le regole gestionali con i vantaggi sopra illustrati prima che siano le condizioni del mercato a costringere a cambiare quando può essere ormai troppo tardi.
- K.E. Wilber Jr, Breve storia del tutto, Spazio Interiore, 2016. E’ un saggista e filosofo statunitense che si è dedicato alla ricerca di una “teoria integrale” in grado di spiegare l’evoluzione e la coscienza. ↩︎
- JIT (appena in tempo): sistema produttivo che consiste nella gestione delle scorte e dell’inventario finalizzata a minimizzare gli sprechi di risorse e per rinnovare gli articoli in funzione della domanda. ↩︎
