Il ruolo della corporate governance nelle imprese a carattere familiare e il passaggio generazionale

di Denise Boriero e Luca Carollo

Corporate governance e aziende a carattere familiare

Quando si parla di corporate governance aziendale, si intende il sistema mediante il quale le società e le imprese sono gestite. Si tratta dell’insieme di regole giuridiche e non giuridiche che disciplinano i rapporti tra tutte le figure che partecipano alle attività di un’azienda, principalmente quelle con potere decisionale e responsabilità. La gestione deve tenere in considerazione, tra le altre cose, anche gli interessi di queste persone, senza tuttavia dimenticarsi di quelli degli stakeholder che gravitano attorno all’azienda.
C’è già stato modo di spiegare^[1] perché la governance aziendale è il cardine di ciascuna attività, e ciò non può essere altrimenti in quanto costituisce l’insieme degli strumenti che permettono di dirigere e gestire un’azienda, una vera e propria “cassetta degli attrezzi” per la gestione. Proprio per questo motivo, tale tematica deve essere affrontata in tutte le imprese e attività, indipendentemente dalla loro natura e forma giuridica.
Fino a poco tempo fa, invece, la corporate governance era collegata solo alle imprese di grandi dimensioni, alle società di capitali, dove la struttura dirigenziale è articolata e caratterizzata da una pluralità di figure. Erano dunque automaticamente – ma erroneamente – escluse le imprese a carattere familiare.
In verità, proprio la complessità dei rapporti che si sviluppano all’interno di un’azienda familiare permette al concetto di corporate governance di esprimere al meglio le sue potenzialità. I soggetti coinvolti, infatti, intrecciano tra loro legami che sono sia personali, parentali ed affettivi che professionali, mescolando interessi di diversa tipologia e natura, e questo rischia di divenire insidioso se non si tracciano chiaramente i binari nei quali l’attività deve procedere.
Famiglia e azienda sono infatti due realtà ben distinte sia a livello umano che giuridico: le norme che disciplinano i due istituti sono molto diverse e ispirate a ratio differenti, che a loro volta traducono i principi alla base dei due ambienti. La famiglia è luogo di protezione, di aiuto reciproco, di sentimenti, di valori non economici e di uguaglianza e solidarietà. Al contrario, l’azienda si focalizza sul suo fine ultimo, ossia quello di lucro, si basa sulla meritocrazia, sul rischio, sulla competizione. L’impresa familiare, a cavallo tra le due logiche, deve trovare il giusto equilibrio tra le sue due nature e farlo non è facile. Allo stesso tempo però occorre evidenziare come l’impresa a carattere familiare non rappresenti un’eccezione rispetto ad altre forme: in Italia rappresentano il 65% delle imprese totali (pari a 11.625)^[2] che hanno superato la soglia di euro 20 milioni di fatturato. Di conseguenza, se si abbassa tale soglia, la percentuale aumenta di molto arrivando al 90%. Oltre ai numeri particolarmente significativi, occorre evidenziare che anche la produttività di queste imprese è rilevante: sempre stando a quanto presentato dall’Osservatorio AUB, tali imprese hanno registrato nel 2021 un aumento dei ricavi superiore al 20%^[3], confermando il trend positivo anche per il 2022, reagendo bene anche alla crisi causata dalla pandemia.
Per quanto riguarda la diffusione, l’Italia è in linea con altre realtà europee come quella della Francia, Germania e in Spagna. Al contrario, nel Regno Unito i numeri sono ridotti di quasi sei volte. Quello che contraddistingue il nostro paese, invece, sono i numeri in materia di diversity negli assetti di governance aziendale. In primis, il 28% di dette aziende presenta la forma dell’amministratore unico, figura non presente nelle altre nazioni menzionate anche per motivi di diversa legislazione. Prendendo invece in considerazione le caratteristiche di età, genere e appartenenza o meno alla famiglia proprietaria dei membri dei Consigli d’Amministrazione, risulta che solo il 26,4% delle aziende ha un consigliere di meno di 40 anni mentre il 29% del totale delle aziende ha al vertice una figura con più di 70 anni. Il 37,6% dei CdA è composto da almeno una donna. Per quanto riguarda la familiarità del vertice, ossia l’appartenenza alla famiglia proprietaria, i dati italiani relativi alle imprese a carattere familiare quotate nella Borsa di Milano sono nettamente più alti di quelli della media europea: il 44% di CEO sono appartenenti alla famiglia di controllo, a fronte di una maggiore apertura al vertice per tutti gli altri mercati (ad eccezione di quello francese, con 55,6%). In oltre 3 aziende su 4 (il 77,4%) della Borsa di Milano, l’incarico di Presidente è rivestito da un membro della famiglia, dato di 10/20 punti maggiore rispetto agli altri mercati Euronext. Infine, si evidenzia che meno del 30% delle imprese a carattere familiare supera il passaggio dopo la terza generazione^[4].

In base allo studio dell’Università Bocconi 2018:

Questi dati fanno subito comprendere l’importanza di prevedere tempestivamente e nel dettaglio un piano di successione. Tra gli errori nella gestione delle aziende a carattere familiare, che generano spesso contenziosi e tensioni, si ha proprio la mancanza di criteri circa la sostituzione delle posizioni di vertice per assicurare la continuità dell’azienda, così come la confusione tra le dinamiche familiari e aziendali, una mancanza di distinzione chiara tra la proprietà (famiglia) e la gestione (magari anche esterna).

Il passaggio generazionale

Uno dei momenti più importanti in un’azienda è quello del passaggio di consegne. Anche in questo caso, l’argomento è ancora più delicato nell’ipotesi di una azienda a conduzione familiare poiché si deve tenere conto dei diversi interessi in gioco.
Tra i dirigenti di 791 aziende familiari intervistate in 58 paesi di tutto il mondo da Deloitte per il Global Family Business Survey nel 2019, appena più della metà ritiene che la propria attività sia pronta ad affrontare le sfide future in termini di proprietà (59%), governance (51%) e strategia (54%), mentre solo il 41% ritiene di possedere efficaci piani di successione aziendale (e non in tutti i casi sono formalizzati).
Gli strumenti di governance per garantire il passaggio generazionale devono tenere conto delle diverse volontà in gioco tra il soggetto uscente e le generazioni successive in entrata, sia che queste abbiano la voglia di continuare ed entrare nella direzione dell’attività, sia che non ce ne sia l’intenzione. Di conseguenza, si devono trovare soluzioni su misura che considerino le particolarità specifiche sia dell’azienda che della famiglia.
È evidente quindi che tale passaggio non può essere gestito in fase emergenziale, quando non c’è più tempo, ma va elaborato con attenzione e con congruo anticipo.
Rimandare la decisione per paura di incrinare i rapporti interni, non può che peggiorare la situazione. L’azienda, pur se peculiare come bene, cade in successione come tutto il resto del patrimonio del de cuius: ne consegue che, se non previsto con uno specifico programma o in un testamento, saranno applicate le norme del Codice Civile sulla successione legittima, suddividendo l’attività in quote senza considerare in alcun modo un principio di meritocrazia o di volontà di continuare. Allo stesso tempo, è però evidente che provvedere con una donazione o un testamento senza un preciso piano, potrebbe comportare ulteriori problemi in quanto senza una guida e impostazione potrebbero essere lese le quote degli eredi legittimari, con la conseguente instabilità delle previsioni. Inoltre è opportuno che venga trasferita non soltanto l’azienda ma anche il khow-how e l’expertise acquisiti negli anni.
È necessario coinvolgere tutti i familiari che partecipano, sia nella proprietà che nella direzione dell’azienda e aumentare la fiducia e la coesione. Chiaramente, le strutture familiari più “semplici”, ossia in caso di prime e seconde generazioni, necessitano di processi più agili, senza un’eccessiva formalizzazione. Diverso per le strutture familiari più complesse, ovvero per le famiglie numerose o dalle seconde generazioni in poi: i processi saranno più numerosi e formalizzati, devono essere organizzati consigli di famiglia, comitati di giovani, assemblee di famiglia etc. Ognuna di queste forme ha caratteri e finalità diverse: le riunioni di famiglia, ad esempio, dovrebbero essere tese al team-bulilding, allo sviluppo di un’identità familiare, alla condivisione di informazioni, coinvolgendo anche i giovani. Le assemblee sono invece più formali e vi partecipano tutti i soci e non soci familiari. Il Consiglio di famiglia è una riunione ancora più formale volta ad approfondire le posizioni e le problematiche di business, definendo le regole di gestione.
Innanzitutto, infatti, va redatto un accordo di famiglia che evidenzi i valori di famiglia e la mission per il futuro (perché fare business insieme? Cosa vogliamo diventare in futuro?). Va poi indicata una chiara corporate governance che spieghi il rapporto tra i membri della famiglia e i consiglieri di amministrazione, indicando i chiari criteri di nomina e prevedendo un sistema di deleghe. Solo dopo si può indicare una Family governance, che specifichi come funzionano le riunioni e i consigli di famiglia, chi ne può diventare consigliere e le modalità di voto e adozione delle scelte. Va infine già previsto un piano di passaggio generazionale, regolando l’ingresso dei figli in azienda, formandoli, aumentando il loro interesse coinvolgendoli nelle attività e nelle decisioni già fin da giovani.
Il passaggio generazionale, che rappresenta una grossa incognita per ogni imprenditore, se pianificato rappresenta invece un modo per rafforzare l’attività e il patrimonio della famiglia.
Oltre agli effetti civilistici della successione, occorre valutare anche gli effetti fiscali: l’assenza di progettazione può determinare il mancato accesso a vantaggi fiscali in termini di risparmio di imposta di successione e donazione.
Alle azioni e alla partecipazione alle società e alle imprese sono infatti applicate delle imposte al momento della successione, così come:

• agli immobili;
• alle obbligazioni (ad esclusione dei titoli di Stato);
• alle quote di fondi comuni (ad eccezione della quota di titoli di Stato che va certificata al momento del decesso);
• ai crediti (come il saldo del conto corrente);
• ai beni mobili (con valore forfetario del 10% dell’asse ereditario);
• ai trust.

Sono invece beni esenti le polizze vita, i titoli di Stato, i buoni postali e le quote di fondi comuni in titoli di Stato.
Le imposte di successione sono calcolate dall’Agenzia delle Entrate sulla base della dichiarazione di successione che deve necessariamente essere presentata dai soggetti interessati entro un anno dalla data della scomparsa del de cuius.
L’imposta di successione è dovuta dagli eredi e dai legatari in maniera proporzionale al grado di parentela con il defunto e si applica, per le categorie più strette, all’attivo ereditario superiore ai centomila euro. Il coniuge e il parente in linea retta (il figlio, ad esempio) è tenuto a versare il 4% della somma eccedente gli euro 100.000. Gli altri parenti fino al quarto grado, gli affini in linea retta e affini in linea collaterale fino al terzo grado il 6%, mentre tutti gli altri soggetti, tra cui i legatari non parenti, l’8%. Per i fratelli e le sorelle, rientranti quindi nella categoria per la quale si prevede il 6%, rimane il limite del valore superiore agli euro 100.000, per gli altri parenti no.
Qualora il beneficiario della successione fosse un soggetto portatore di handicap grave, la franchigia sale ad euro 1,5 milioni, indipendentemente dal grado e dalla tipologia di legame di parentela. Nessun limite di importo, infine, in caso di successione a favore di enti no profit.
Infine, va ricordato che all’imposta di successione va aggiunta per i beni immobili l’imposta catastale e quella ipotecaria. Le quote sopra indicate sono da considerarsi estremamente basse rispetto agli altri Paesi europei. Accanto a questo dato, ben rappresentato dalla tabella qui sotto, si evidenzia che l’età media in Italia si assesta oggi a 48 anni5 ed è la più alta a livello europeo (la cui media è di 44,4 anni). Da ciò ne deriva una significativa diminuzione dell’entrata pubblica rispetto al potenziale esistente: da molto tempo, proprio per questo motivo, nel nostro paese si parla di un aumento delle imposte di successione e donazione. Anche l’Unione Europea e il Fondo Monetario Internazionale hanno suggerito all’Italia di allinearsi agli altri Stati membri.

Imposta di successione in Europa:

Oltre all’aspetto economico delle imposte, nel momento in cui si progetta un piano di successione occorre considerare che possono esserci altre necessità finanziarie per liquidare eventuali aventi diritto che non intendono entrare nella direzione né nella proprietà dell’attività aziendale.

Possibili strumenti di corporate governance per pianificare il passaggio generazionale

Una volta evidenziata la complessità dei meccanismi che caratterizzano il passaggio di consegne nelle imprese, soprattutto in quelle a carattere familiare in virtù della loro natura, quali possono essere degli strumenti che possano favorire la pianificazione?
Se ne elencheranno di seguito alcuni, presentandone le peculiarità di ciascuno, anche se la valutazione non può essere generica ma deve tenere in considerazione le diverse dinamiche della singola azienda e della singola famiglia.

• Testamento: permette di rimandare al momento successivo al decesso il cambio di guida, evitando magari di affrontare situazioni delicate ma come visto di fatto rischiando di far esplodere poi contenziosi e tensioni tra gli eredi e i legatari. Inoltre il testamento è impugnabile e, qualora ci fosse una lesione delle quote previste per gli eredi necessari, le statuizioni sarebbero modificate. Esistono tre forme di testamento (olografo, pubblico e segreto) e ciascuna tipologia prevede differenti formalità.
• Donazione: la donazione prevede delle imposte che corrispondono a quelle previste per la successione, sia in termini di categorie di familiari, che di percentuali previste che di franchigie. Non è invece prevista alcuna imposta se l’azienda viene donata al coniuge o ai discendenti e costoro proseguono l’attività per almeno 5 anni dal momento della donazione. Per quanto riguarda invece le imposte dirette, per l’azienda vige il principio di neutralità fiscale ex art. 58 TUIR. Non si generano quindi plusvalenze nei confronti del donante purché vi sia una continuità dei valori fiscali in capo al donatario. L’operazione concorrerà a formare il reddito del donatario in caso di futura cessione.
• Patto di famiglia: questo contratto è un istituto diverso dall’accordo di famiglia di cui si è parlato sopra. È stato introdotto nel Codice Civile nel 2006 ed è molto importante anche perché deroga il divieto di patti successori, essendo stato creato proprio per “anticipare” il passaggio nell’ottica della continuità dell’impresa. Il contratto di patto di famiglia permette di trasferire in tutto o in parte l’azienda o quote sociali (anche se in quest’ultimo caso si discute se valga soltanto per le quote che consentano il controllo della società). Può essere trasferita anche soltanto la nuda proprietà, permettendo al disponente di mantenere l’usufrutto. A livello di forma, è richiesto l’atto pubblico, dunque dinnanzi ad un notaio, ma il trasferimento è gratuito, non richiede un corrispettivo. Il patto di famiglia è impugnabile -pur con difficoltà modificabile e scioglibile. Alla stipula è richiesta la presenza di tutti gli aventi diritto e di tutti i soggetti che sarebbero chiamati all’eredità. Inoltre, gli assegnatari dell’azienda o del ramo di essa, devono liquidare gli altri partecipanti con partecipazioni di valore equivalente. Sotto il profilo fiscale il patto di famiglia gode dell’esenzione da imposta di donazione ex art. 3, co. 4 ter, D.Lgs. 346/90.
• Trust: istituto di origine anglosassone, nel nostro sistema trova poco spazio essendo spesso collegato a fattispecie di abuso o di elusione. Si tratta infatti di uno degli strumenti più flessibili e dinamici nell’ambito della pianificazione e della protezione patrimoniale. Possono essere trasferiti dei beni in Trust, ma si è in presenza del regime dell’imposta di successione e di donazione quando si verifica un effetto traslativo.
• Atto di destinazione: istituto attraverso il quale si crea – con atto pubblico un patrimonio separato che il titolare conferente mette a disposizione pur mantenendone la titolarità giuridica. È disciplinato dall’art. 2645 ter del Codice Civile ed è applicabile per i soli beni immobili e beni mobili iscritti in pubblici registri. Vi è un vincolo di destinazione ad una finalità meritevole di tutela e, affinché il vincolo sia opponibile ai terzi, va pubblicizzato tramite la trascrizione nei pubblici registri.
• Fondo patrimoniale: valevole tra due coniugi, è un atto attraverso il quale beni immobili, mobili registrati e titoli di credito nominativi ivi comprese le azioni di società sono destinati appunto in un fondo per far fronte ai bisogni della famiglia. È disciplinato dagli articoli 167 e seguenti del Codice Civile. Qualora generi un effetto traslativo, è subordinato alle regole sulle imposte di successione e di donazione. Per quanto riguarda invece le imposte dirette, i redditi derivanti dai beni posti nel fondo sono imputati nella misura del 50% in capo a ciascun coniuge. Il fondo patrimoniale si scioglie con lo scioglimento degli effetti civili del matrimonio, a meno che non ci siano figli minori: in quel caso si protrae fino alla maggiore età di questi ultimi.
• Contratto di affidamento fiduciario: l’istituto, di origine dottrinale, si realizza attraverso un contratto di mandato con il quale un soggetto (fiduciante) trasferisce le partecipazioni ad un altro soggetto (fiduciario) con l’obbligo di quest’ultimo di agire nel rispetto dell’interesse del fiduciante. Permette di gestire grandi capitali nel pieno rispetto di privacy e riservatezza. I redditi sono attribuiti e tassati in capo al fiduciante, quale titolare effettivo.
• Usufrutto su azioni o quote di partecipazione: la generazione uscente può vedersi riconosciuto il diritto di usufrutto delle quote di cui disponeva, trasferendo ai giovani soltanto la nuda proprietà delle stesse. È disciplinato dall’articolo 2352 Codice Civile per le società per azioni (S.p.A.) e dall’articolo 2417 bis Codice Civile per le società a responsabilità limitata (S.r.l.).
• Scissione: operazione di carattere straordinario disciplinata dagli articoli 2506 e 2506 quater. Si crea una segregazione del patrimonio. È sempre valutata dall’Amministrazione Finanziaria con il fine di contestare eventuali abusi di diritto.
• Family by out: qualora sorgessero contrasti tra gli eredi per il passaggio, i soggetti interessati a continuare formano una nuova azienda, una newco, chiedendo crediti per acquistare l’azienda e le quote dei soggetti uscenti. La società acquisita viene così incorporata da quella di nuova creazione che provvederà anche all’estinzione del debito. In questo modo non serve l’intervento di un terzo e i soggetti interessati possono garantire una continuità aziendale anche senza disporre delle risorse finanziarie.
• Polizze assicurative: come già detto sopra, tali formule sono esenti dalla tassazione e permetterebbero quindi di non pagare alcuna imposta anche qualora fossero a vantaggio di soggetti terzi al nucleo familiare o ad esempio un convivente more uxorio. Il vantaggio economico e fiscale in questo caso potrebbe essere molto elevato perché i soggetti esterni sono quelli per i quali è prevista un’imposta di successione con una percentuale più alta (8%) e senza franchigia. Inoltre, gli importi liquidati a favore del beneficiario non rientrano nella massa ereditaria. Le polizze sono impignorabili e non sequestrabili.

Conclusioni

Pianificare dettagliatamente e con anticipo, evitando quindi di attendere un momento emergenziale, il passaggio generazionale di un’attività risulta fondamentale, a maggior ragione nelle aziende a carattere familiare nelle quali si intersecano agli interessi e alle dinamiche imprenditoriali anche quelli familiari. La valutazione della gestione più appropriata va fatta tenendo conto delle peculiarità di ciascuna attività e di ciascuna famiglia, possibilmente affiancati da dei professionisti che possano fornire un quadro quanto più completo e lungimirante possibile.