di Paolo Fratini e Elisabetta Torzuoli
Premessa
In genere, quando si affronta, sia dal punto di vista accademico che operativo, la tematica del passaggio generazionale, ci si concentra, quasi esclusivamente, sulla scelta dello strumento giuridico più idoneo ad assicurare l’obiettivo, tralasciando o relegando ad aspetto quasi marginale il cambiamento nelle modalità strategiche del governo della gestione che deve necessariamente adattarsi alla nuova governance.
In altri termini, si deve valutare se debbano essere adottati strumenti gestionali diversi, più consoni alle nuove figure che si preparano a gestire l’azienda.
Pur generalizzando, si può di sicuro affermare che gli imprenditori, che stanno per “passare la mano” sono molto focalizzati sugli aspetti produttivi che padroneggiano in modo assoluto, arrivando a rappresentare in molte PMI dei “leader del fare”, in grado di risolvere anche problematiche operative spicciole, con ciò guadagnandosi la stima ed il rispetto del settore produttivo, ma di converso sono quasi totalmente disinteressati agli strumenti strategici del controllo di gestione.
La modalità di gestire è basata su una esperienza difficilmente trasmissibile, le scelte strategiche vengono prese spesso, senza ricorrere a dati contabili o extracontabili, sulla scorta di “informazioni” ricavate direttamente dall’osservazione e con un processo che può essere schematizzato in tre step:
- individuazione informale di alcuni drivers strategici;
- monitoraggio -sempre informale- degli stessi, da cui si estrapola un trend o una opportunità;
- attuazione della decisione senza formalizzazione degli elementi che l’hanno generata.
Parimenti non formalizzata è la modalità con cui gli addetti si occupano della produzione, con una divisione del lavoro e delle procedure non codificate e proprio per questo flessibili, se non addirittura day by day.
Tale metodologia gestionale, non avendo ingenerato la necessità di elaborare informazioni storiche e o previsionali a fini gestionali, ha conseguentemente portato ad un impoverimento (o ad un non sviluppo) nelle capacità degli addetti: il “responsabile amministrativo”, ad esempio, non ha acquisito la dimestichezza nell’impostare un rudimentale sistema di controllo di gestione basato sulla creazione di un budget e sulla verifica periodica; la gestione finanziaria è spesso rudimentale, senza opportuna correlazione temporale tra fonti e impieghi; il “responsabile HR”, pur avendo la responsabilità delle risorse umane, spesso si limita a redigere le busta paga, controlla gli orari di ingresso e di uscita o predispone le ordinarie visite di controllo medico, non apportando contributi in tema di selezione, di valutazione delle prestazioni e dei sistemi di incentivazione.
Allorquando con il cambiamento di governance, sia essa ereditaria o manageriale, tale sistema deve essere ineluttabilmente superato, perché non più attuabile oltreché ovviamente perfettibile, è necessario recuperare in tempi relativamente brevi il gap accumulato nella capacità gestionale, o meglio sarebbe utile che si adoperasse a colmare tale divario, già nella fase prodromica al passaggio del “testimone”.
Gli obblighi in materia di compliance, in particolar modo con riferimento all’art. 2086 c.c. ed al D.lgs. 231/2001, possono trainare il cambiamento, introducendo procedure e strumenti utili ad una più evoluta e razionale forma di governance.
La compliance integrata per un passaggio generazionale di successo
“Le imprese famigliari dominano il paesaggio economico, rappresentano i due terzi di tutte le imprese nel mondo, contribuiscono a circa il 70% – 90% del prodotto interno lordo (PIL) globale annuo e creano tra il 50% e l’80% dei posti di lavoro nella maggior parte delle nazioni a livello mondiale, dove costituiscono tra il 70% e il 95% delle imprese” (Family Firm Institute, 2018).
In Italia, si stima che le imprese a conduzione familiare siano circa l’85% del totale delle aziende e se il nostro contesto in termini quantitativi è in linea con quello degli altri paesi europei, l’elemento differenziante è rappresentato dal minor ricorso a professionalità esterne al nucleo familiare.
L’accesso agli organi di governo e di direzione avviene sulla base dell’appartenenza alla famiglia, il consiglio di amministrazione non è attivato o è presente solo formalmente, il management risulta costituito prevalentemente da componenti della sola famiglia, cassando quel fondamentale principio di controllo, valorizzato anche nel sistema 231, secondo cui “Nessuno può gestire in autonomia un intero processo”.
Va da sé che una simile impostazione generi significativi (per non dire disastrosi) riflessi sull’architettura e sulla gestione dell’azienda stessa, sul patrimonio familiare, sulle logiche di relazione tra impresa e famiglia e, in definitiva, sul passaggio generazionale.
Accade, invero, che un membro della famiglia possa rivestire tre ruoli contemporaneamente: familiare, proprietario, lavoratore, ingenerando quella sovrapposizione istituzionale tra famiglia e impresa, che rischia di compromettere proprio la continuità operativa.
L’adeguamento ai sempre più numerosi obblighi di compliance rappresenta, dunque, la grande opportunità di munirsi innanzitutto di un assetto societario e di governance, di formalizzare procedure, di cristallizzare ruoli e responsabilità, elementi imprescindibili per un sano andamento dell’attività.
Come anticipato in premessa, con D.lgs. 12.01.2019, n. 14, attuativo della c.d. Riforma Rordorf, è stato introdotto nel nostro sistema normativo il “Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza”; il testo, già oggetto di ortopedie, di cui l’ultima con D.lgs. 83/2022, non ha soltanto riformato la disciplina delle procedure concorsuali, ma ha operato un restyling essenziale anche alla fase fisiologica della vita d’impresa, introducendo un secondo comma all’art. 2086 c.c., secondo cui: “L’imprenditore, che operi in forma societaria o collettiva, ha il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi dell’impresa e della perdita della continuità aziendale, nonché’ di attivarsi senza indugio per l’adozione e l’attuazione di uno degli strumenti previsti dall’ordinamento per il superamento della crisi e il recupero della continuità aziendale.”.
In capo al solo imprenditore individuale, resta invece il dovere di adottare misure idonee a rilevare tempestivamente lo stato di crisi e assumere senza indugio le iniziative necessarie a farvi fronte (art. 3 CCI).
L’obiettivo della riforma della crisi ne uscirebbe frustrato, dunque, se non si cogliesse la vera opportunità che è rappresentata dalla compliance al binomio di cui all’art. 2086 c.c., da cui dipendono l’individuazione, il confezionamento e la valutazione dei flussi informativi specifici, che potranno far intercettare la crisi.
L’obbligo degli adeguati assetti, già presente sub artt. 2381, co. V, e 2403 c.c. per le s.p.a., viene esteso, dunque, tout court e va a compenetrarsi con gli altri sistemi che impongono la costruzione di un chiaro e formalizzato apparato di governance, primo fra tutti quello della 231.
In quest’ottica, preso atto del proliferare di rischi da gestire e di sistemi di conformità cui adeguarsi, “…Il passaggio ad una compliance integrata potrebbe permettere invece agli Enti di: • razionalizzare le attività (in termini di risorse, persone, sistemi, ecc.); • migliorare l’efficacia ed efficienza delle attività di compliance; • facilitare la condivisione delle informazioni attraverso una visione integrata delle diverse esigenze di compliance, anche attraverso l’esecuzione di risk assesment congiunti, e la manutenzione periodica dei programmi di compliance (ivi incluse le modalità di gestione delle risorse finanziarie, in quanto rilevanti ed idonee ad impedire la commissione di molti dei reati espressamente previsti come fondanti la responsabilità degli enti). In quest’ottica, un approccio integrato dovrebbe, quindi, contemplare procedure comuni che garantiscano efficienza e snellezza e che non generino sovrapposizione di ruoli (o mancanza di presidi), duplicazioni di verifiche e di azioni correttive, in termini più ampi, di conformità rispetto alla copiosa normativa di riferimento, laddove tali ruoli rispettivamente incidano e insistano sui medesimi processi.” (Così Confindustria riassume e valorizza l’importanza di progettare un sistema di gestione integrato nelle “Linee Guida per la costruzione dei modelli di organizzazione, gestione e controllo ai sensi del decreto Legislativo 08 giugno 2001, n. 231” – edizione giugno 2021).
Sistema 231, per una corretta impostazione della corporate governance – sinergia con gli adeguati assetti
È oramai noto che il decreto legislativo 8 giugno 2001, n. 231, rivoluzionando il sistema di responsabilità dell’ordinamento italiano, ha introdotto una forma autonoma di responsabilità, quella degli enti per gli illeciti conseguenti alla commissione di un reato, secondo cui l’ente può essere ritenuto responsabile se, prima della commissione del reato da parte di un soggetto ad esso funzionalmente collegato, non aveva adottato ed efficacemente attuato modelli di organizzazione e gestione idonei a evitare reati della specie di quello verificatosi.
Le conseguenze sanzionatorie previste in caso di accertata responsabilità sono gravi, poiché il paradigma punitivo colpisce non solo in maniera indefettibile il patrimonio, ma ha ricadute interdittive sull’attività e giocoforza sulla reputazione dell’ente.
Il Legislatore ha, inoltre, congeniate misure cautelari che possono comportare anche il commissariamento, con esiti infausti ad esempio per le relazioni economico-finanziarie, per i rapporti con i fornitori e gli istituti di credito, con compromissione per la stessa sopravvivenza dell’ente sottoposto a indagini. La gestione del rischio penale, pertanto, avviene secondo un percorso, che si articola in un processo maieutico interno all’impresa, secondo una modalità tailor made, così composta:
- inventariazione degli ambiti aziendali di attività;
- analisi dei rischi potenziali;
- valutazione/costruzione/adeguamento del sistema di controlli preventivi.
Su questo ultimo aspetto ci soffermiamo ai fini della disamina che ci occupa, poiché un apparato di controllo preventivo prevede:
- l’adozione di un codice etico o di comportamento con riferimento ai reati – presupposto considerati;
- la predisposizione di un sistema organizzativo sufficientemente aggiornato, formalizzato e chiaro, con particolare riguardo all’attribuzione di responsabilità, alle linee di dipendenza gerarchica ed alla descrizione dei compiti, con specifica previsione di principi di controllo (tra tutti, la contrapposizione di funzioni), tracciamento della copertura temporale degli incarichi;
- la formalizzazione di procedure manuali ed informatiche (valorizzazione di un processo di digitalizzazione che consenta di registrare, conservare, mantenere aggiornati ed archiviare informazioni e dati, quale necessario presupposto del requisito di data quality);
- la formalizzazione dei poteri autorizzativi e di firma, assegnate in coerenza con le responsabilità organizzative e gestionali che, sebbene delegate, richiedono la previa definizione, in modo chiaro e univoco, dei profili aziendali cui sono affidate la gestione e la responsabilità delle attività a rischio reato, avendo riguardo anche al profilo dell’opponibilità delle procure a terzi.
- l’informazione e la formazione del personale;
- la predisposizione di un sistema di controllo integrato.
Ai fini del successo del passaggio generazionale, piace ribadire quanto sopra anticipato, ossia l’importanza dell’adozione del principio di controllo secondo cui “Nessuno può gestire in autonomia un intero processo”, paradigma esplicativo del principio di segregazione delle funzioni. Pertanto, l’autorizzazione all’effettuazione di un’operazione deve essere sotto la responsabilità di persona diversa da chi contabilizza, esegue operativamente o controlla l’operazione. È essenziale soprattutto che:
- a nessuno vengano attribuiti poteri illimitati;
- i poteri e le responsabilità siano chiaramente definiti e conosciuti all’interno dell’organizzazione;
- i poteri autorizzativi e di firma siano coerenti con le responsabilità organizzative assegnate e opportunamente documentate in modo da garantirne, all’occorrenza, un’agevole ricostruzione ex post.
Le prescrizioni del modello 231 possono quindi orientare i contenuti degli assetti e fornire risposte organizzative puntuali, secondo l’indirizzo finalistico di cui all’art. 2086 c.c.
Se il Mog è pilastro di una corretta corporate governance, potranno essere d’ausilio anche i sistemi di whistleblowing, previsti al suo interno, che consentiranno di intercettare situazioni patologiche e di allerta; la stessa attività dell’Organismo di Vigilanza (verifiche programmate o a sorpresa, flussi informativi e reportistica da e verso l’OdV assicurati in forma periodica oppure ad hoc, analisi delle segnalazioni riservate di violazioni al Modello) potrà consentire di captare sintomi che mettono in pericolo la continuità operativa.
Con riferimento agli adeguati assetti, dal punto di vista organizzativo, è riconducibile al sistema di funzioni, poteri, deleghe, processi decisionali e procedure che favorisce una chiara individuazione dei compiti e delle conseguenti responsabilità dei soggetti che intervengono nello svolgimento dei fatti aziendali. L’efficacia di un adeguato assetto organizzativo è riscontrabile nel caso in cui sia chiara e confermata la comunicazione tra il livello decisionale e quello operativo, utile a tal fine richiamare il documento del Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili ” Norme di comportamento del collegio sindacale di società quotate ” (aprile 2018, norma Q.3.4) che definisce l’assetto organizzativo “il complesso delle direttive e delle procedure stabilite per garantire che il potere decisionale sia assegnato ed effettivamente esercitato a un appropriato livello di competenza e responsabilità“.
L’obbligo organizzativo volto -anche- alla rilevazione tempestiva dei rischi, di crisi e di perdita della continuità aziendale, configura una visione unitaria del sistema di controllo interno e di risk management che non può che passare dalla definizione dell’insieme delle regole, delle procedure e delle strutture organizzative, volte a consentire l’identificazione, la misurazione, la gestione e il monitoraggio dei principali rischi, approccio evidentemente comune alla costruzione del “modello organizzativo 231“.
L’adozione di procedure comportamentali, in funzioni aziendali, che ricadono nell’ambito applicativo delle due fonti normative in questione, evidentemente, determina procedure unitarie per tipo di mansione/funzione svolta. È chiaro quindi che, ad esempio, la procedura per la rilevazione contabile degli accadimenti aziendali, deve essere una, poiché una è la contabilità, sia che la stessa venga utilizzata quale elemento prognostico di un eventuale stato di crisi, sia che configuri un obbligo civilistico, sia che rappresenti la grandezza di partenza per la determinazione della base imponibile. In altri termini la medesima procedura, volta ad assicurare la correttezza delle rilevazioni contabili, deve garantire simultaneamente: la possibilità di redigere situazioni periodiche volte a verificare l’andamento aziendale; l’informativa ex art 2423 e seguenti cc; nonché la corretta quantificazione della base imponibile (necessaria ad impedire la commissione di reati tributari).
Conclusioni
Riepilogando, come si è sostenuto nel presente scritto, l’adozione del MOG e degli adeguati assetti non solo è un obbligo di compliance, ma può consentire alle giovani generazioni, di essere parte attiva del passaggio generazionale, utilizzando quegli strumenti di cui i loro predecessori avevano fatto in gran parte a meno, e ne avevano fatto a meno, sicuramente per la loro esperienza diretta nel settore della produzione, come evidenziato in premessa, ma anche perché si erano trovati a gestire l’azienda in una situazione di minore complessità e dinamicità dell’ambiente competitivo.
Introdurre e padroneggiare questi strumenti, ricavandone informazioni essenziali, consente da un lato di supplire alla “inesperienza” e dall’altro di tenere il passo, di una gestione aziendale che, indubitabilmente, oggi è più complessa di ieri: se ci si muove più velocemente su percorsi sempre più imprevedibili, è evidente che occorre la massima attenzione nel rilevare il minimo accenno di criticità; se ci si ferma, inoltre, a riflettere alla rilevanza competitiva della componente reputazionale, agli ESG, ai KPI, appare evidente come la gestione basata su intuito ed esperienza, sia a prescindere dal passaggio generazionale, non più utilizzabile.
L’imprenditore avveduto, che si trova di fronte a questo cambiamento di scenario, di certo non repentino, ma che oggi è già in essere e che forse prima d’ora aveva accantonato o rimosso, dovrebbe traghettare la propria azienda, inserendo persone in grado di utilizzare questi strumenti, affiancandoli e sostenendoli nella fase di transizione.
