Vite al lavoro: autonomia, produttività e salute

di Alessandro De Carlo

Il tema della gestione individuale dei tempi e degli spazi dedicati al lavoro e alla vita privata è di grandissima attualità, specialmente in questo periodo “di transizione” tra un periodo emergenziale e una realtà ancora tutta da definire.
Lo sviluppo della tecnologia ha creato i presupposti per la diffusione su vasta scala di esperienze di telelavoro e di smart working senza necessariamente perdere in efficacia ed efficienza. La pandemia ha reso le modalità di lavoro da casa una realtà per milioni di persone nel mondo. In due anni il mondo delle aziende si è trasformato e non è certo quanto questo processo sia reversibile né quanto il ritorno alle modalità di lavoro predominanti prima del 2020 sia desiderabile. Certamente, adesso, le organizzazioni si trovano a fare i conti non soltanto con pratiche diverse da ogni esperienza passata ma anche con una percezione diffusa riguardo al significato più profondo del lavoro radicalmente mutata.
Per mesi si è parlato del fenomeno delle cosiddette “grandi dimissioni”. L’entità e la stessa veridicità di tale fenomeno – che forse è stato un trend temporaneo con cause ed effetti difficilmente isolabili – può essere dibattuta, ma la conversazione pubblica che è scaturita in relazione alla volontà di realizzare percorsi di vita diversi dal passato rimane impressa nella rete e nella coscienza collettiva.
Alcuni dati: uno studio del Politecnico di Milano, riportato da “La Repubblica” ha indicato che 25 milioni di persone negli ultimi sei mesi del 2021, nel mondo, hanno deciso di licenziarsi. In Italia, nel secondo trimestre del 2021 il boom è stato dell’85%. Secondo l’INPS i licenziamenti nel primo trimestre 2022 sono stati 307 mila rispetto a 200 mila degli ultimi otto anni.
Cosa sia successo a queste persone non è facile dirlo. All’inizio si era immaginato un passaggio massiccio verso il nomadismo digitale e una vita più dedita alle proprie passioni. Adesso sembra che si tratti di un grande rimescolamento di carte in cui le lavoratrici e i lavoratori si muovono da ambienti di lavoro più strutturati a realtà più piccole, che siano meno stressanti o possano essere percepite come più “proprie”. Il tasso di ricollocazione nell’ultimo trimestre, infatti, supera il 50% entro 7 giorni.
Un dato rilevante è che il 30% dei dirigenti e il 27% delle professioni tecniche è disposto anche a un “downgrading”, a scendere di livello e stipendio, pur di cambiare. Nel 22% dei casi gli impiegati lasciano per un lavoro che invece li promuove.
Questo dato è in linea con un altro, emerso verso la fine del 2021 e sempre riportato da “La Repubblica”: i lavoratori soddisfatti della propria occupazione in Italia sono il 5% e il 21% dichiarava l’intenzione di cambiare lavoro nei prossimi 6 mesi (30% tra chi ha avuto il Covid).
I dati del Work Trend Index 2022 elaborato da Microsoft (uno studio su 31.000 persone in 31 paesi) indicano cinque trend principali.
Il primo riguarda il cambiamento dei valori: il 53% dei professionisti è ora più propenso a dare priorità a salute e benessere personale.
Il secondo riguarda la consapevolezza da parte delle organizzazioni: il 50% delle aziende afferma di avere in programma un ritorno in ufficio completo.
Il terzo si riferisce alla scarsa capacità di gestione del cambiamento: ad oggi, solo il 28% dei datori di lavoro ha organizzato e preso accordi per l’avvio dello staff al lavoro ibrido. Inoltre, solo il 27% delle aziende si sono attrezzate per riunioni e confronti da remoto.
Il quarto è relativo alla necessità di regole, che possano definire gli spazi e le modalità del lavoro e dare ordine ad una nuova realtà.
Il quinto riguarda l’impatto del telelavoro sulle persone: solo una percentuale dei lavoratori che hanno effettuato la transizione verso un lavoro ibrido è stata in grado di mantenere i legami con i propri colleghi (58%), solo la metà dei lavoratori in smart working a tempo pieno ha affermato di avere una buona relazione con il proprio team.
Il World Trend Index fornisce anche indicazioni sui motivi dell’abbandono del lavoro da parte di chi ha scelto di cambiare vita o azienda: benessere personale o salute mentale ed equilibrio tra lavoro e vita privata al 24%; rischio di contrarre il Covid-19, mancanza di fiducia nell’alta dirigenza/leadership e mancanza di orari o luoghi di lavoro flessibili al 21%. Il guadagno non rientra nell’elenco, collocandosi alla settima posizione della classifica.
Al contrario, le persone oggi cercano nel lavoro: cultura positiva al 46%; benefici per la salute mentale/benessere al 42%; senso di scopo/significato al 40%; orari di lavoro flessibili al 38%; più delle due settimane standard di ferie pagate ogni anno al 36%.
Inoltre, due dipendenti su tre hanno affermato che cambierebbero azienda se fossero costretti a tornare in ufficio.
L’insoddisfazione per il lavoro tradizionale, la volontà di riappropriarsi di spazi di vita privati, il desiderio di valorizzare la propria individualità a discapito di ambienti gerarchici e formali sembrano essere una realtà diffusa e consolidata. Tutto questo ha permeato il dibattito pubblico, specialmente sui social, lasciando una traccia profonda e mostrando la debolezza di un sistema organizzativo che deve trovare risposte. Il fatto che le “grandi dimissioni” forse non sono un fenomeno così pervasivo non cambia questa realtà. Giornali di ogni tipologia e target, da “La Repubblica” a “Vanity Fair”, riportano storie di cambiamento, downgrading, nomadismo digitale raccontate da persone che hanno scelto di condividere quella che ritengono essere una scelta di vita giusta e degna di essere condivisa. La storia di Fabio che da una multinazionale passa a fare l’istruttore di arrampicata, quella di Valentina che si licenzia e diventa freelance nel mondo dell’editoria sono soltanto due delle tantissime testimonianze riportate dalla stampa e salutate come atti eroici, rivoluzionari, giusti, destinati a un futuro radioso. Le interazioni social a queste storie, inoltre, mostrano interesse e supporto a questi stili di vita, rinforzando il concetto che un’esistenza diversa è possibile e desiderabile per molte persone.
La fattibilità del downgrading o della rinuncia al lavoro, d’altra parte, è tutta un’altra storia. La spiegazione più facile e probabilmente più sensata della relativa marginalità del fenomeno delle grandi dimissioni sta nella necessità di sopravvivere o di mantenere alcuni stili di vita difficili da modificare. Ma questo non deve far tirare un sospiro di sollievo alle aziende. Persone che rimangono in un’azienda per mancanza di alternative sono nella condizione definita di “commitment di continuità”.
In generale, il commitment organizzativo può essere definito come il legame esistente tra un lavoratore e la propria organizzazione, che rende meno probabile l’abbandono volontario di quest’ultima (Meyer e Allen, 1990); si tratta di un costrutto psicologico in quanto risulta indipendente dalle intenzioni comportamentali che le persone possono avere. Più nel dettaglio, le tre componenti possono essere definite come segue:

  • il commitment affettivo fa riferimento all’attaccamento emotivo, all’identificazione e al coinvolgimento personale che si provano per l’organizzazione presso cui si lavora; in conseguenza a ciò, i lavoratori continuano a rimanere presso tale organizzazione perché è loro volontà farlo;
  • il commitment normativo si riferisce al sentimento di obbligo morale, di responsabilità, che porta i lavoratori a rimanere nella propria organizzazione perché sentono che è un loro dovere;
  • il commitment per continuità, infine, è legato alla percezione dei costi e delle difficoltà che si vivrebbero dopo aver abbandonato la propria organizzazione, e porta le persone a rimanere a lavorare per essa perché sono costrette a farlo.

Quest’ultima forma di commitment è la meno positiva. Da una parte le persone effettivamente rimangono al lavoro, ma gli effetti della ragione per cui rimangono sono nella migliore delle ipotesi nulli, spesso deleteri, in termini di salute e performance. In condizione di esclusivo commitment di continuità si perdono completamente gli effetti positivi in termini di soddisfazione, di presa di responsabilità, di autoefficacia, di percezione di supporto organizzativo, prevenzione dello stress, comportamenti di cittadinanza organizzativa (Meyer et al, 2002; Eisenberger et al. 1986).
Fare finta di niente confidando sulla ritenzione delle proprie risorse umane da parte delle aziende, pertanto, non è un’opzione che possa portare ad alcun risultato positivo.
La soluzione esiste, sta nella progettazione e nell’attuazione di programmi di lavoro ibrido, che coniughino momenti negli uffici, o comunque in spazi comuni, con lavoro da remoto. Studi recenti (Irawanto et al., 2021), che tengono conto dell’evoluzione anche sociale legata alla pandemia mostrano inferiori livelli di stress e un aumento di soddisfazione in chi può svolgere il proprio lavoro anche da remoto. Nella stessa direzione, Wolor e colleghi (2021) identificano nella possibilità di lavorare da remoto una condizione di aumentata produttività ed efficacia nel lavoro, laddove la cultura organizzativa sia matura e la programmazione efficiente. Gli autori associano alla scelta di applicare protocolli di lavoro da remoto anche positive ricadute sull’avvio del cambiamento interno alle organizzazioni e alla relazione con i colleghi, rinforzando il concetto dell’utilità di promuovere modalità di lavoro da remoto e di gestione autonoma di tempi e attività da parte delle lavoratrici e dei lavoratori. Marino e Capone (2021) confermano la riduzione dello stress e l’aumento dei livelli di autonomia associati allo smart working. Le autrici sottolineano anche il rischio di tecnostress e la necessità di implementazione di modelli di lavoro agile affinché lo smart working diventi occasione di crescita, produttività e benessere.
Se il lavoro da remoto può avere effetti positivi in termini di salute e di performance, l’autonomia gioca un ruolo altrettanto importante. Johari et al. (2018) mostrano una correlazione diretta tra autonomia personale e produttività mentre Emre & De Spiegeleare (2021) ne provano l’efficacia come buffer tra le difficoltà legate agli spostamenti e il benessere.
Alla luce delle criticità sistemiche discusse all’inizio dell’articolo e i benefici legati alla possibilità di lavorare da remoto e di avere maggiori livelli di autonomia personale, l’attuale contingenza rappresenta un’opportunità per le aziende che abbiano il coraggio di superare i dogmi riguardo alla necessità del lavoro svolto esclusivamente negli uffici e con modi e tempi strutturalmente definiti. Non si tratta di deregolamentare completamente il lavoro, né di negare la possibilità di qualunque forma di controllo, né tantomeno di rinunciare completamente alla compresenza delle persone nelle strutture aziendali. Questo è l’equivoco che probabilmente ha causato preoccupazioni in molte aziende e nelle pubbliche amministrazioni: l’idea che si debba rivoluzionare completamente il lavoro senza tenere nulla del passato è certamente un pensiero difficile da interiorizzare, specie in breve tempo, e da apprezzare. Il passaggio a una nuova realtà non potrà essere eccessivamente lungo, i tempi non lo permettono, ma potrà essere molto morbido per le aziende che riusciranno a coniugare il passato con il futuro. I modelli di lavoro agile, basati sulla perimetrazione delle attività e sulla misurazione dei risultati tramite i key performance indexes, non devono diventare l’unico metodo di organizzazione e gestione del lavoro. L’autonomia può essere graduata. La difficoltà sta nel capire come integrare nuovi modelli di organizzazione del lavoro con quelli esistenti e quanto spingersi nel deregolamentare e nel dare autonomia. La risposta a questo problema sta nella profonda comprensione dei punti di forza e di debolezza dell’organizzazione. Tale consapevolezza non può essere basata solamente sulla revisione degli asset concreti dell’azienda, delle strutture e delle regole esistenti ma deve essere conseguenza della conoscenza delle caratteristiche delle persone, delle pratiche, della cultura, delle difficoltà personali e degli obiettivi impliciti individuali e di gruppo. Pertanto, l’analisi dell’azienda deve essere “psicologica” oltre che “ingegneristica”. Attraverso focus group e assessment su campioni di lavoratrici e lavoratori, o sull’intera popolazione laddove possibile, si possono comprendere le dimensioni che permettono di trasformare l’azienda da piramide a gruppo che si muove in armonia verso obiettivi condivisi.

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