di Alessandro De Carlo
Grandi dimissioni: un fenomeno da non sottovalutare
Il fenomeno delle “grandi dimissioni” è recentemente stato, ed è tuttora, un argomento di forte interesse sui media e tra la gente. Se ne sono occupati giornali, dai più blasonati ai più pop, e televisioni, testate online e profili social.
Molte persone si dimettono dal proprio lavoro – spesso senza un “piano b”, senza un nuovo lavoro già ad aspettarli – per lo più sono giovani e hanno alti livelli di formazione.
Oltreoceano, riporta un’inchiesta de La Repubblica (2022), 25 milioni di persone hanno lasciato il lavoro negli ultimi sei mesi del 2021. L’ondata di dimissioni, ora, sembra arrivata anche in Italia: nel secondo trimestre del 2021 l’aumento è stato dell’85% e nel terzo la media è stata del 26,7%.
Sulla stampa si è parlato di cambiamento di paradigma, di rivoluzione, di svolta epocale. I numeri non sembrerebbero indicare questo, almeno in Italia: non sta arrivando un vero e proprio tsunami sul mondo del lavoro. Tuttavia è un trend, un fenomeno evidente, che non deve essere sottovalutato ma compreso e gestito. Si tratta, infatti, di un elemento di grande interesse per le aziende: attrarre e trattenere le persone migliori, oggi, è un campo di forte competizione in un mercato sempre più caratterizzato dalla necessità di valore aggiunto che può essere solamente portato dalle competenze e dalla volontà di lavorare bene (Walford-Wright & Scott-Jackson, 2018). Le persone – o come vengono chiamate oggi quelle di maggior potenziale, i talenti – sono l’asset fondamentale per posizionarsi favorevolmente sul mercato (Tansley, Kirk & Tietze, 2013). E sembra che siano proprio i talenti ad essere i motori del fenomeno delle grandi dimissioni: sono gli “early adopters” di un comportamento che presto sarà seguito da una massa di lavoratrici e lavoratori? oppure sono una nicchia destinata a consolidarsi ma a non espandersi a macchia d’olio? Dare una risposta a questa domanda è molto difficile allo stato attuale delle cose, tuttavia possiamo e dobbiamo cercare di analizzare alcune motivazioni del fenomeno e le sue possibili ricadute.
I valori delle aziende per attrarre e trattenere i talenti
La variabile fondamentale da prendere in considerazione per analizzare le grandi dimissioni è quella dei valori. L’allineamento tra i valori delle persone e quelli aziendali è un elemento che correla fortemente con il benessere psicologico e anche con la performance (Garavan & McGuire, 2010). I valori dell’azienda sono quelli legati all’oggetto stesso del lavoro, all’attenzione verso gli stakeholders e l’ambiente, alla gestione positiva delle persone, alla costruzione di un futuro migliore (Berry, 2016). Tutto questo nel passato è stato in parte relegato a un concetto di corporate social responsibility che a volte sembrava essere più che altro uno strumento con cui le aziende potevano ingraziarsi consumatori e stakeholders, non di rado rischiando anche di incappare in errori legati all’incoerenza tra valori professati e valori veramente adottati (Wagner, Lurtz & Weitz, 2009). Oggi la responsabilità sociale d’impresa è qualcosa di estremamente concreto: fa la differenza. Se fino a pochi mesi fa si pensava potesse avere ricadute fondamentalmente sugli utenti/consumatori (Rivera, Bigne, & Curras-Perez, 2016), sugli investitori (Petersen & Vredenburg, 2009) e sull’attrattività in entrata (Bhattacharya, Sen & Korschun, 2008), oggi i valori e la loro comunicazione diventano fondamentali per trattenere le persone.
Si può dire che viviamo nell’epoca dei valori e, soprattutto, della loro chiara condivisione a tutti i livelli: oggi più che mai permeano la vita lavorativa e determinano il destino delle aziende. Questo fatto, di per sé molto positivo, però comporta difficoltà per le organizzazioni che devono guardarsi dentro e trovare il modo per individuare i loro valori, coltivarli e comunicarli con efficacia.
Perché lavoriamo? Il valore del lavoro
I valori per le aziende sono un elemento di estrema complessità, difficili da individuare, coltivare e condividere, ma d’altra parte sono un asset così rilevante da non poter essere ignorato. In primo luogo è fondamentale individuare, comprendere i valori alla base dell’organizzazione. In questa prospettiva un primo elemento che può venire in aiuto è la natura stessa del lavoro che si svolge e dei risultati che vengono perseguiti a livello aziendale (Mattila, Hanks & Kim, 2010). Un’organizzazione in campi come il sociale, l’educazione, la salute ha, per ragioni culturali, più facilità nel trovare valori positivi intrinseci. Questo perché questi campi di azione sono comunemente identificati come positivi e non “scontati”. Le aziende che si occupano di soddisfare bisogni primari o fanno parte di ampie filiere – come ad esempio alimentari, materie prime, edilizia – necessitano di fare un lavoro su due fronti: da una parte ricordare e rinforzare la consapevolezza dell’importanza del loro operato per le persone e per la società, dall’altra aggiungere elementi di eticità e di positività “paralleli” al lavoro in sé. In questa prospettiva la tutela della salute delle persone, l’attenzione all’ambiente, la distribuzione di parte degli utili, il supporto a cause sociali diventano fondamentali. Le aziende che si occupano di settori “controversi” – come ad esempio l’informazione o i servizi finanziari e bancari – devono puntare fortemente sulla credibilità, sulla trasparenza, sull’importanza del loro funzionamento corretto e positivo in una società che vuole crescere e prosperare. Le aziende che possono avere maggiore difficoltà sono quelle nei settori legati al lusso e al leisure. In questi casi, da una parte si può agire in termini di individuazione degli aspetti positivi per le persone dell’evasione e sul valore culturale di ciò che non è strettamente necessario. Tuttavia l’investimento sulla sostenibilità, sulla promozione di cultura positiva e inclusiva, sulla gestione delle risorse umane diventa fondamentale. Un elemento di particolare rilevanza, trasversale ai diversi settori, è la salute mentale, oggi prioritaria per tantissime persone: l’adozione di strumenti che permettano di tutelarla, come sportelli psicologici – anche online – o l’introduzione di professionalità dedicate in azienda rappresenta un fattore critico di benessere e di responsabilità sociale d’impresa per le persone all’interno ma anche per la popolazione (Macassa, Francisco & McGrath, 2017).
Come creare valore con i valori
Al di là della creazione di valore e responsabilità sociale in relazione all’attività dell’azienda, è fondamentale tenere alta l’attenzione sulla gestione delle persone, costruendo ambienti basati su trasparenza ed equità, possibilità di avanzamento e autonomia, proattività e motivazione (Kramar 2014). Tali condizioni generano benessere, salute, performance e un ambiente capace di resistere a sollecitazioni negative (White & Bryson 2019). Le persone non sono solo un valore economico, devono essere al centro del corpus di valore etico delle aziende, se non altro perché oggi sembrerebbe che i freni che le tenevano ancorate ad ambienti negativi siano saltati. Interrogarsi sulle ragioni è un esercizio fattibile ma non fondamentale: potrebbe essere per un cambiamento culturale, per il trauma collettivo della pandemia, per via di previsioni sul futuro che fanno prediligere il vivere bene adesso piuttosto che sul lungo periodo, per la percezione che tanto la sicurezza è un’illusione, per la maggiore attenzione data alla salute mentale, per una ridotta pressione sociale ad autodefinirsi sulla base del reddito o del titolo. Il punto è che, al di là dell’analisi dei meccanismi individuali e sociali che rendono le grandi dimissioni un fenomeno concreto e, più in generale, creano una volontà diffusa di dare un senso profondo alla vita e al lavoro, è necessario che le aziende comprendano l’urgenza di agire. E agire, oggi, significa creare valore con i valori e allontanare lo spettro dell’essere abbandonate dalle loro migliori persone per generare, invece, le condizioni in cui quelle stesse persone vogliano spendersi e impegnarsi per creare insieme un futuro migliore.
Bibliografia
- https://lab.repubblica.it/2022/grandi-dimissioni-in-italia-perche-si-lascia-il-posto-fisso
- Bhattacharya, C.B. Sen, S., Korschun, D, (2008). Using Corporate Social Responsibility to Win the War for Talent. MIT Sloan Management Review, Winter, 49(2).
- Berry, L. L., (2007) The best companies are generous companies. Business Horizons, 50, (4): 263-269.
- Garavan T.N., McGuire D. (2010). Human Resource Development and Society: Human Resource Development’s Role in Embedding Corporate Social Responsibility, Sustainability, and Ethics in Organizations. Advances in Developing Human Resources, 12(5):487-507.
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- Macassa G., Francisco J.C., McGrath S.(2017) Corporate Social Responsibility and Population Health. Health Sciences Journal, 11(5):528
- Mattila, A., Hanks, L. & Kim, E. (2010). The impact of company type and corporate social responsibility messaging on consumer perceptions. Journal of Financial Services Marketing 15:126–135
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- Tansley, C. Kirk, S., Tietze, S. (2013) The currency of talent management—A reply to “talent management and the relevance of context: Towards a pluralistic approach”, Human Resource Management Review, 22(4).
- Walford-Wright, G., & Scott-Jackson, W. (2018). Talent Rising; people analytics and technology driving talent acquisition strategy. Strategic HR Review, 17(5): 226–233.
- Wagner T., Lutz R.J., Weitz B.A. (2009). Corporate Hypocrisy: Overcoming the Threat of Inconsistent Corporate Social Responsibility Perceptions. Journal of Marketing; 73(6):77-91. White M, Bryson A. (2019). Positive employee attitudes: How much human resource management do yo
