Benessere organizzativo e prevenzione del disagio come opportunità per l’impresa

di Nicola A. De Carlo e Ivano Maccani*

*Gli autori desiderano ringraziare vivamente la Prof.ssa Laura Dal Corso, Direttrice del Master in Risorse Umane dell’Università di Padova e la Prof.ssa Alessandra Falco, Direttrice del CIRD – Centro di Ricerca Interdipartimentale sul Disagio lavorativo. Entrambe hanno contribuito a questo lavoro sulla base delle pluridecennali esperienze scientifico-tecniche realizzate dal Team di ricerca/azione di cui fanno parte. Tale Team, fra i più accreditati a livello italiano e internazionale sui temi del benessere/disagio nelle organizzazioni, dispone di efficaci modelli e strumenti di valutazione e di intervento. Quanto alle esperienze, esse sono fondate su una casistica di oltre settantamila lavoratori in ambiti che vanno dal manifatturiero ai servizi privati e pubblici, dalla sanità e dal settore bancario alle forze armate. Un grazie sentito alla Dott.ssa Alessandra Piccirelli per il contributo offerto alla sintesi dei diversi temi.

Premessa: dal Buon Lavoro alle risorse del Recovery Fund

Pressati dalle necessità quotidiane e alla costante ricerca di risultati economico-produttivi quanto più possibile celeri, gli operatori aziendali di vertice, solitamente, non sono concentrati a sufficienza sulla variabile “buon lavoro” come percepito,oltre che effettivo. Eppure si riscontra una collaudata consonanza fra le esperienze applicative e quanto riportato nella letteratura internazionale sul grande rilievo di tale fattore per l’andamento ottimale dell’impresa in termini di prodotti-servizi offerti: non è sufficiente che una persona possa disporre di strumenti e procedure idonee nel suo lavoro; occorre anche – e soprattutto – che essa valuti positivamente ciò che fa, che percepisca la sua attività come utile per sé e per i propri cari, svolta in un contesto ambientale e di sviluppo adeguato e in linea con i valori e le aspettative della società più ampia1. In sintesi, per la propria realizzazione personale, per il proprio benessere e per il pieno raggiungimento degli obiettivi aziendali, ciascuno dovrebbe “spendersi” appieno e di buon grado nelle attività lavorative in cui è impegnato.
Il presente lavoro si propone di passare in rassegna, riassumendone i punti essenziali, le ragioni e i ritorni attesi in tema di benessere e salute individuale di crescita della produttività e di sviluppo complessivo aziendale. Obiettivi raggiungibili a condizione che imprenditori, professionisti e manager sappiano cogliere le opportunità di quanto previsto dalle vigenti normative e testimoniato dalle buone prassi sviluppate in Italia e all’estero, anche in prospettiva di RSI – Responsabilità Sociale d’Impresa e di ESG – Environmental Social and Governance. Fattori essenziali, entrambi, per le azioni connesse al Recovery Fund.

Il benessere organizzativo e la prevenzione del rischio stress lavoro-correlato

Per benessere organizzativo si intende la capacità di un’organizzazione di promuovere e mantenere il più alto livello di benessere fisico, psicologico e sociale dei lavoratori di ogni settore occupazionale. Come indicato dall’Organizzazione Mondiale della Sanità (OMS) migliorare la salute dei lavoratori significa rendere i posti di lavoro più salubri, ridurre gli infortuni e le malattie correlate all’attività lavorativa e promuovere il benessere delle persone al lavoro. Si può quindi definire la salute e il benessere organizzativo non solo in termini di assenza di malattia ma piuttosto in termini di uno sviluppo armonico dell’aspetto fisico, psichico e relazionale della persona, integrato e in relazione con il suo ambiente di vita. Parlare di benessere organizzativo richiede, innanzitutto, richiamare l’importante Direttiva del Ministero della funzione pubblica del 24 marzo 2004 che raccomanda alle Amministrazioni del nostro Paese la “costruzione di un contesto e di un ambiente di lavoro ispirati a principi e a valori chiave, quali fiducia, trasparenza, sviluppo condiviso e partecipato”, allo scopo di promuovere il perseguimento della qualità dei servizi offerti ai cittadini e favorire la cultura del risultato e dell’eccellenza, più che quella della routine e della mera esecutività dei diversi compiti. Accanto agli obiettivi di efficacia e produttività, si sottolinea quindi l’importanza di costruire ambienti e relazioni di lavoro in grado di realizzare e mantenere il benessere fisico e psicologico delle persone attraverso la valorizzazione delle risorse umane, la loro motivazione e soddisfazione, la diffusione di una cultura della partecipazione e di una comunicazione chiara e circolare nonché la prevenzione degli infortuni e dei rischi professionali e il controllo dei livelli percepiti di fatica fisica e mentale e di stress.
La tematica dello stress lavoro-correlato diviene ancora più rilevante nell’Accordo europeo dell’8 ottobre 2004 (recepito in Italia dall’Accordo interconfederale del 9 giugno 2008) diventando “oggetto di preoccupazione sia per i datori di lavoro, sia per i lavoratori” dal momento che può riguardare ogni luogo di lavoro e qualsiasi lavoratore. Obiettivo specifico dell’Accordo è “offrire ai datori di lavoro e ai lavoratori un quadro di riferimento che consenta di individuare, prevenire o gestire i problemi di stress lavoro-correlato. Non è invece quello di attribuire la responsabilità dello stress all’individuo”. In tale prospettiva, affrontare i temi dello stress lavoro-correlato diventa l’occasione per migliorare le condizioni di salute e di sicurezza del posto di lavoro, incrementare l’efficienza e la salute organizzativa e favorire i conseguenti benefici economici e sociali per imprese, lavoratori e società nel suo complesso, anche in termini di responsabilità sociale d’impresa (RSI). Emerge chiaramente l’opportunità di considerare sempre più al centro del nostro Paese le persone che lavorano e le organizzazioni produttive che svolgono nell’interesse di tutti le loro attività e iniziative, così importanti per le imprese, per gli uomini e le donne che vi operano, per le famiglie, per la società nel suo complesso2.
Il D.Lgs. n. 81/08 e s.m.i., recependo nel nostro sistema normativo il contenuto dell’accordo europeo del 2004, ha imposto l’obbligo per tutti i datori di lavoro, pubblici e privati, di valutare tra i diversi rischi anche quello dello stress lavoro-correlato (art. 28).
Secondo l’Accordo, “Lo stress è una condizione che può essere accompagnata da disturbi o disfunzioni di natura fisica, psicologica o sociale ed è conseguenza del fatto che taluni individui non si sentono in grado di rispondere alle richieste o alle aspettative riposte in loro. L’individuo è assolutamente in grado di sostenere un’esposizione di breve durata alla tensione, che può anche essere positiva, ma ha maggiori difficoltà a sostenere un’esposizione prolungata ad una pressione intensa. Inoltre, individui diversi possono reagire differentemente a situazioni simili e lo stesso individuo può reagire diversamente di fronte a situazioni simili in momenti diversi della propria vita. Lo stress non è una malattia ma una situazione di prolungata tensione, può ridurre l’efficienza sul lavoro e può determinare un cattivo stato di salute.” Diversi possono essere i fattori organizzativi che, interagendo con le caratteristiche della persona, possono causare lo stress lavoro-correlato come il contenuto del lavoro, l’eventuale inadeguatezza nella gestione dell’organizzazione del lavoro e dell’ambiente di lavoro, le carenze nella comunicazione (Figura 1).
Tornando all’articolo 28 del D.Lgs. n. 81/08, oggetto della valutazione è il rischio, ovvero la probabilità che i lavoratori possano incorrere in un livello di stress lavoro-correlato tale da poter influire negativamente sulla loro salute. Fra i “segnali” che possono denotare un problema di stress lavoro-correlato ricordiamo un alto tasso di assenteismo o una elevata rotazione del personale, nonché frequenti conflitti interpersonali o lamentele da parte dei lavoratori. I diversi “segnali” comportano la necessità di adeguate analisi su fattori, potenzialmente stressogeni, quali: la gestione dei processi produttivi (disciplina delle condizioni di lavoro, grado di autonomia, corrispondenza tra le competenze dei lavoratori ed i requisiti professionali richiesti, carichi di lavoro, ecc.); le condizioni ambientali (esposizione a comportamenti illegittimi, al rumore, al calore, a sostanze pericolose, ecc.); la comunicazione (incertezza in ordine alle prestazioni richieste, alle prospettive di impiego o ai possibili cambiamenti, ecc.); i fattori soggettivi (tensioni emotive e sociali, sensazione di non poter far fronte alla situazione, percezione di mancanza di attenzione nei propri confronti, ecc.).

Nel caso si individui un problema di stress lavoro-correlato, il datore di lavoro dovrà adottare appropriate misure allo scopo di prevenirlo, ridurlo e limitarlo di concerto con la partecipazione dei lavoratori e/o dei loro rappresentanti.

Figura 1. Il processo dello stress lavorativo: il ruolo delle percezioni individuali
La valutazione dello stress lavoro-correlato: prima e seconda fase

Si deve alla Commissione consultiva permanente per la salute e sicurezza sul lavoro (Circolare ministeriale del 18 dicembre 2010) la precisazione dellemodalità di rilevamento dei fattori – eventi sentinella, fattori di contenuto e dicontesto – necessarie per la valutazione del rischio stress lavoro-correlato all’internodelle organizzazioni produttive operanti nel nostro Paese. Ciò nell’ambitodi una metodologia che riguarda non i singoli lavoratori ma loro “gruppi omogenei”.
La metodologia delineata prevede un processo articolato in due fasi (Figura 2). Nella prima si esegue una valutazione oggettiva o preliminare,consistente nella rilevazione di eventi sentinella (quali, ad esempio, assenze per malattia, turnover, segnalazioni del medico competente), indicatori di contenuto del lavoro (ad esempio, carichi e ritmi di lavoro, orario di lavoro e turni), indicatori di contesto del lavoro (ad esempio, autonomia decisionale, conflitti interpersonali). L’obiettivo di tale fase consiste nell’oggettivare lo stress, stabilendo in particolare se va considerata rilevante o assai ridotta la probabilità – ovvero il rischio – che le caratteristiche dell’organizzazione, degli addetti, dei processi e delle attività, nonché dei rapporti di lavoro, vada associata a potenziali fattori di rischio. Ciò può essere fatto attraverso l’utilizzo di specifici strumenti quali: osservazione, analisi del lavoro (job analysis) e documentale degli archivi aziendali, RLS, medico competente e check-list, tra cui quella messa a disposizione dall’INAIL (2017).
In caso di esito negativo (assenza di elementi di rischio da stress lavorativo) il risultato è riportato nel Documento di Valutazione dei Rischi (DVR) con la previsione di un futuro piano di monitoraggio. Nel caso di esito positivo (presenza di elementi di rischio da stress lavorativo) si procede alla pianificazione ed alla conseguente adozione di interventi correttivi appropriati. Se tali interventi si rivelano inefficaci, si passa ad una valutazione approfondita, in cui vengono prese in considerazione, tramite questionari, focus group o interviste semistrutturate, le percezioni soggettive dei lavoratori circa i fattori di rischio.

Figura 2. Indicazione Metodologiche della Commissione Consultiva Permanente per la valutazione del Rischio da Stress Lavoro-Correlato – 18/11/2010

La seconda fase della valutazione del rischio stress lavoro-correlato, la valutazione soggettiva o approfondita è finalizzata alla rilevazione delle percezioni soggettive dei lavoratori; va obbligatoriamente effettuata nel caso in cui la valutazione preliminareabbia fatto emergere elementi di rischio da stress lavoro-correlato e le misure dicorrezione adottate si siano rivelate inefficaci.
Tuttavia, come sottolineato dall’INAIL (2017, p. 39) “… le indicazioni della Commissione Consultiva sono misure di minima e che pertanto nulla vieta al datore di lavoro di effettuare, comunque, una valutazione approfondita indipendentemente dagli esiti della fase preliminare. Infatti, proprio per la peculiarità del rischio da stress lavoro-correlato, la puntuale analisi delle percezioni dei lavoratori costituisce un elemento chiave nella caratterizzazione del rischio stesso”. L’INAIL (p. 41) consiglia inoltre “… di effettuare in ogni caso la fase di valutazione approfondita in quanto costituisce un prezioso momento informativo sulle condizioni di salute dei lavoratori e dell’organizzazione ed una opportunità di una più chiara definizione e caratterizzazione del rischio”. Ciò vale soprattutto in quelle realtà che, per settore produttivo (es. professioni d’aiuto, operatori di call center, controllori di volo, …) e/o dimensioni aziendali, possono rendere complessa la caratterizzazione ottimale del rischio con la sola adozione di liste di controllo.
In questa fase si possono utilizzare strumenti quali questionari, focus group, colloqui e/o interviste, utili a delineare, su basi scientifiche, la percezione dei lavoratori rispetto ai fattori di contenuto e di contesto del lavoro. In riferimento alla scelta dei questionari, lo strumento indicatore più utilizzato nelle organizzazioni, è bene sottolineare l’importanza di adottare sempre strumenti validati e scientificamente fondati e che consentano di rilevare almeno i più importanti fattori di contenuto e di contesto (INAIL, 2017).
Alla conclusione del processo di valutazione approfondita risulta necessario pianificare una restituzione dei risultati ai lavoratori allo scopo di renderli partecipi e informati della situazione emersa nonché degli interventi correttivi e migliorativi che andranno implementati.

Elementi essenziali delle azioni di valutazione e d’intervento: pianificazione e monitoraggio

Il processo di valutazione del rischio stress lavoro-correlato consta essenzialmente di 6 elementi che vengono richiamati e realizzati nell’ambito dei paesi europei (Figura 3).
La prima azione è quella di pianificazione e di preparazione del processo all’interno dell’organizzazione in cui vengono definite le figure coinvolte e i loro ruoli — costituzione del Gruppo di gestione della valutazione, identificazione dei gruppi omogenei di lavoratori — le attività da compiere — sviluppo e stesura del piano di valutazione e gestione del rischio — nonché lo sviluppo di una strategia di comunicazione e di coinvolgimento a tutto il personale. Si tratta di una fase propedeutica di fondamentale importanza per il corretto sviluppo del percorso metodologico del processo di valutazione. Seguono le azioni di identificazione dei principali fattori di rischio e di valutazione, oggettiva e soggettiva, del rischio. La quarta e la quinta azione prevedono, alla luce dei principali risultati emersi, lo sviluppo e l’individuazione di soluzioni e la relativa implementazione di piani d’azione e di intervento correttivi e migliorativi. Ultima azione, ma di notevole importanza per l’efficacia del processo di valutazione, è quella relativa al monitoraggio e al controllo dei piani di azione implementati che consenta di rilevare e apprezzare il cambiamento e l’efficacia degli interventi messi in atto.

Figura 3. Il processo di valutazione del Rischio da Stress Lavoro-Correlato nel contesto Europeo: Regno Unito “Modello Management Standard”; Belgio “Modello SoBane”; Germania “Procedura Start”; Danimarca “Flexicurity”

È da notare che solitamente al monitoraggio è dedicata un’attenzione assai ridotta. Eppure, l’INAIL (2017) all’interno del suo Manuale ad uso delle aziende in attuazione del D.lgs. n. 81/08 e s.m.i. sulla metodologia per la valutazione e gestione del rischio stress lavoro-correlato, nomina la parola “monitoraggio” ben 9 volte (Figura 4).

p. 14: “Se la valutazione preliminare non rileva elementi di rischio SLC e, quindi, si conclude con un’esito negativo, tale risultato è riportato nel DVR con la previsione, comunque, di un piano di monitoraggio”.
p. 15: “Le indicazioni della Commissione sono estremamente sintetiche, sia nel passaggio sulla previsione del piano di monitoraggio – carente delle relative modalità di effettuazione – sia sulla verifica dell’efficacia delle misure correttive adottate”.
p. 20: “Costituzione del Gruppo di gestione della valutazione. Il Gruppo di gestione della valutazione (da qui in avanti nel testo denominato Gruppo di gestione) deve essere formalmente costituito, su iniziativa del DL, ed è generalmente composto dal DL stesso e/o dirigente delegato, RSPP, ASPP, MC (ove nominato/i) e RLS/RLST. La funzione chiave del Gruppo di gestione è quella di programmare, monitorare e agevolare l’attuazione delle attività di valutazione e gestione del rischio attraverso:
– pianificazione delle attività, delle procedure e degli strumenti da utilizzare, e stesura della relativa programmazione temporale (cronoprogramma);
– gestione e monitoraggio del percorso metodologico;
– informazione e coinvolgimento dei lavoratori nel percorso;
– approvazione dei report di valutazione e restituzione dei risultati della valutazione ai lavoratori;
– pianificazione degli interventi necessari a correggere e prevenire il rischio, ove presente;
messa a punto di un piano di monitoraggio del rischio.”
p. 36: nella tabella di verifica del posizionamento del Gruppo omogeneo/azienda nella Tabella dei livelli di rischio. “Nel caso in cui la valutazione preliminare identifichi un ‘rischio non rilevante’, tale risultato va riportato nel DVR e si dovrà prevedere un ‘piano di monitoraggio’, ad esempio anche attraverso un periodico controllo dell’andamento degli Eventi sentinella”. “Per ogni condizione identificata con punteggio MEDIO, si devono adottare adeguate azioni correttive (es. interventi organizzativi, tecnici, procedurali, comunicativi o formativi) riferite, in modo specifico, agli indicatori di Contenuto e/o di Contesto che presentano i valori di rischio più elevato. Successivamente va verificata, anche attraverso un monitoraggio effettuato con le stesse ‘liste di controllo’, l’efficacia delle azioni correttive; se queste ultime risultano inefficaci, si passa alla valutazione approfondita”.
p. 50: nel titolo del paragrafo “FASE DI PIANIFICAZIONE DEGLI INTERVENTI CORRETTIVI E PIANO DI MONITORAGGIO”
p. 52: “pertanto buona norma identificare chiaramente la disponibilità delle risorse necessarie per l’implementazione di ciascun intervento, anche al fine di verificarne la reale fattibilità, nonché definire formalmente il ruolo dei diversi soggetti nell’attuazione e monitoraggio degli interventi di cui trattasi”.
p. 57: “La valutazione e gestione del rischio SLC effettuata dall’azienda deve essere documentata accuratamente nel DVR. In particolare, dovrà essere sistematizzata tutta la documentazione a supporto: la costituzione del Gruppo di gestione, i verbali delle riunioni, un’accurata descrizione della metodologia valutativa utilizzata, il cronoprogramma delle attività, le liste di controllo compilate, le modalità di valutazione approfondita, ove effettuata, le reportistiche di valutazione con indicazione degli esiti, gli interventi correttivi individuati con relativa tempistica di realizzazione, nonché le modalità di monitoraggio dell’efficacia degli stessi”.
Figura 4. Estratto dal Manuale INAIL (2017) ad uso delle aziende in attuazione del D.lgs. n. 81/2008 e s.m.i. Evidenziazione del termine “monitoraggio”
Le sfide nelle organizzazioni post-Covid

Nell’ultimo anno l’emergenza della pandemia da Covid-19 e le restrizioni messe in campo per contenerla hanno impattato su tutta la popolazione creando condizioni di vita e di lavoro nuove, comportando una serie di cambiamenti e di perdita di certezze che ormai erano date per scontate anche nel mondo del lavoro. Basti pensare allo stop forzato all’attività di molti lavoratori e all’uso degli ammortizzatori sociali, al crescente ricorso dello smart-working/lavoro agile, alle nuove misure di salute e sicurezza che si sono dovute implementare per prevenire il contagio come la rimodulazione degli spazi e delle postazioni di lavoro, il distanziamento interpersonale e la gestione delle aree comuni, l’uso dei DPI nonché la gestione dei rischi psicosociali e degli impatti psicologici (INAIL, 2020).
Se l’INAIL raccomanda esplicitamente di porre maggiore attenzione agli impatti psicologici della pandemia sui lavoratori, la Provincia autonoma di Trento in un’ordinanza del 31 luglio 2020 sottolinea la necessità di includere il rischio da SARS-Cov-2 nell’aggiornamento del Documento di Valutazione dei Rischi, nella sezione dello stress lavoro-correlato, allo scopo di comprendere come i lavoratori hanno vissuto e stanno vivendo la pandemia in corso e individuare fattori protettivi in grado di prevenire lo sviluppo e l’eventuale cronicizzazione di disturbi psichici. In tale prospettiva si collocano le azioni di sviluppo e promozione delle risorse organizzative (circolazione di informazioni corrette e verificate, disponibilità di momenti di confronto nei casi di lavoro a distanza, …) e individuali (resilienza, auto-regolazione emotiva, strategie di coping, …) nonché l’attivazione e la divulgazione di sportelli d’ascolto o di servizi di supporto psicologico in grado di intercettare il malessere e il disagio dei lavoratori che, se non contenuto ed elaborato, potrebbe avere un impatto sulla salute e aumentare la probabilità di sviluppare sofferenza e disturbi psico-fisici cronici legati al lavoro.
L’emergenza Covid ha sottolineato, quindi, ancora di più l’importanza del benessere organizzativo a 360° come fattore critico di successo per le aziende che vogliono restare competitive e in salute anche in momenti difficili come può essere quello di una pandemia in corso.
Fra le principali sfide che si pongono nel presente e nell’immediato futuro vanno sottolineate quelle del cosiddetto tecnostress e della piena conciliazione della relazione lavoro-famiglia. Le tematiche del tecnostress sono state particolarmente ampliate dalla diffusione del lavoro a distanza3 e sono collegate sia alla padronanza delle tecnologie che alla piena consapevolezza delle opportunità (flessibilità, annullamento della distanza, …) e delle criticità (sicurezza informatica, tutela della privacy, …) connesse. Per quanto riguarda la conciliazione lavoro-famiglia, accanto a valutazioni positive di un’ampia parte di lavoratori, si registra il rischio di una sorta di “regresso” per il genere femminile, non di rado limitato nelle proprie attività lavorative dalle necessità di dover accudire nel contempo alla famiglia e alla casa.
Un ulteriore e importante effetto della pandemia è consistito nella più ampia e articolata percezione dei valori individuali e sociali della salute e dell’impegno condiviso nel fronteggiare le emergenze. Dunque, gli aspetti della responsabilità sociale d’impresa risultano oggi costantemente al centro dell’attenzione collettiva e richiedono alle imprese un sempre maggiore impegno per lo sviluppo sostenibile.

Nota bibliografica
  1. Menegoni, De Carlo, & Dal Corso, 2017. ↩︎
  2. De Carlo, Falco, & Capozza, 2013. ↩︎
  3. De Carlo & Maccani, 2021. ↩︎
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