di Nicola A. De Carlo & Ivano Maccani
Dimensioni dello SW
Nel 2019 i lavoratori in Smart Working erano poco più di 570 mila. Secondo recenti rilevazioni, nel 2020 i lavoratori da remoto sono stati 6,58 milioni, circa 1/3 dei lavoratori dipendenti italiani, ed è una tendenza di crescita che con tutta probabilità coinvolgerà non solo il 2021 ma anche gli anni a seguire, come più volte puntualizzato dall’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano. Date queste premesse e viste le esperienze dello Smart Working cosiddetto “emergenziale”, risulta di fondamentale importanza che le aziende e gli stakeholder siano messi nella posizione di comprendere pienamente questa nuova modalità di organizzazione del lavoro. E soprattutto di utilizzarla con modalità che possano effettivamente portare a quegli esiti di migliore performance, autonomia, responsabilità personale verso l’azienda e, nel contempo, maggiore conciliazione tra vita privata e lavoro che costituiscono i suoi obiettivi essenziali.
Lo Smart Working, introdotto con la Legge 81/2017 sul lavoro agile, rappresenta una modalità di esecuzione del rapporto di lavoro subordinato che si caratterizza per l’assenza di vincoli orari e spaziali e finalizzata al raggiungimento di specifici obiettivi assegnati dal datore di lavoro. Non si tratta di una nuova tipologia contrattuale, quanto di una forma diversa e innovativa di organizzazione del lavoro subordinato. Lo Smart Working utilizzato come strumento emergenziale nel corso della pandemia da Covid-19 è però molto diverso rispetto a quello stabilito dal Legislatore. Dunque, è utile una breve disanima della disciplina di questo istituto per poterne trarre utili indicazioni concettuali e applicative.
Normative e linee guida in ambito pubblico e privato
Innanzitutto, la L. 81/2017 definisce i punti chiave. Non è obbligatorio il rispetto di un determinato orario di lavoro: i vincoli sono quelli precisati nell’accordo stipulato tra lavoratore e datore di lavoro; si potranno infatti prevedere periodi di reperibilità (che non devono obbligatoriamente coincidere con il normale orario di lavoro), i tempi di riposo e le misure tecniche e organizzative per garantire la disconnessione del lavoratore. Il lavoro viene organizzato per fasi e finalità indicate preventivamente dal datore di lavoro. La prestazione lavorativa è resa sia all’interno dei locali aziendali che al di fuori di essi. La prestazione si realizza tramite il possibile uso di tecnologie. È necessario un accordo tra le parti, azienda e lavoratore, a termine o a tempo indeterminato. Il controllo e la direzione da parte del datore di lavoro si basano su quanto concordato nell’accordo di lavoro agile; il datore di lavoro può utilizzare gli strumenti tecnologici forniti per verificare il rispetto degli obblighi del lavoratore e in tal senso potrà essere fornito un documento recante le indicazioni di policy aziendale. Sia gli aspetti retributivi che quelli normativi devono corrispondere a quelli che caratterizzano il lavoro tradizionale. La responsabilità del datore di lavoro in termini di sicurezza è individuata nell’obbligo di fornire idonei dispositivi tecnologici e di informare adeguatamente in relazione ai rischi connessi. A tal proposito, anche in base al Testo Unico sulla Sicurezza (D.Lgs. 81/2008), al fine di garantire la salute e la sicurezza del lavoratore, il datore di lavoro ha l’obbligo di redigere un documento di valutazione dei rischi in relazione ai contenuti e alle modalità di realizzazione del lavoro agile. È prevista una disciplina specifica per la tutela in relazione agli infortuni sul lavoro e alle malattie professionali nell’ambito del lavoro agile. Esso è pienamente assicurabile dall’INAIL.
La L. 81/2017 esplicita l’applicabilità della normativa anche ai rapporti di lavoro nelle Pubbliche Amministrazioni. Occorre citare in quest’ambito la Legge 124/2015, la quale rappresenta un tentativo di riorganizzazione del lavoro pubblico, esplicitando anche delle previsioni volte al potenziamento delle performance e al miglioramento della qualità di vita dei dipendenti. Nello specifico “si adottano misure organizzative volte a fissare obiettivi annuali per l’attuazione del telelavoro e per la sperimentazione […], di nuove modalità spazio-temporali di svolgimento della prestazione lavorativa che permettano entro tre anni, ad almeno il 10 per cento dei dipendenti, ove lo richiedano, di avvalersi di tale modalità”. La Direttiva della Presidenza del Consiglio dei Ministri (Direttiva n. 3/2017) descrive le linee guida per l’attuazione di tali iniziative all’interno della PA. Nello specifico ai dirigenti si assegna l’obbligo di salvaguardare le legittime aspettative di utilizzo dello Smart Working (anche tramite formazione e informazione) da un lato, e di monitoraggio costante degli sviluppi e delle politiche di Smart Working dell’Ente, anche in ottica di valutazione della performance, dall’altro. Nell’ambito dei sistemi di compliance normativa propri della PA, si cita il sistema di valutazione della performance, introdotto dal D.Lgs. 190/2009 e riformato dal D.Lgs. 74/2017, il quale prevede la costituzione di un Sistema di valutazione della performance, atto a indicare obiettivi organizzativi e individuali e a monitorare i risultati. Nella logica dello Smart Working questo costituisce un requisito fondamentale che non deve e non può essere trascurato e che deve essere accompagnato da una revisione preliminare dei processi e delle attività. L’art. 1 del D.Lgs. 190/2012, in particolare, prevede un piano triennale per la prevenzione della corruzione, che deve rivelarsi coerente anche con le nuove modalità di lavoro: lo Smart Working se attuato effettivamente può dar luogo ad un aumento del benessere organizzativo, a sua volta elemento di prevenzione del fenomeno corruttivo.
Sempre in termini legislativi, occorre citare anche alcune norme che sebbene non direttamente collegate al tema dello Smart Working, assumono importanza fondamentale nell’organizzazione del lavoro. Primo tra tutti il D.Lgs. 231/2001, che introduce in Italia il Sistema di Responsabilità Amministrativa dell’Ente. Per non incorrere in condanne, la società deve dimostrare di aver costruito e adottato un efficace modello di organizzazione, gestione e controllo idonei a prevenire reati indicati nell’ambito del modello 231. Fra i reati presupposti rientrano anche illeciti legati a lesioni colpose o omicidio colposo, tra cui può rientrare il fatto di aver contratto il virus Covid-19 all’interno del luogo di lavoro. I criteri di imputazione della responsabilità amministrativa vanno riferiti alla condotta illegittima che ha causato l’evento. Si ricorda che la valutazione del rischio in relazione al virus Covid-19 compete alle autorità pubbliche, anche in riferimento a quanto indicato dal Protocollo siglato da Governo, parti sociali e INAIL in relazione alla prevenzione del rischio di contagio Covid-19.
Sicurezza informatica
Un altro ambito di particolare interesse è quello relativo agli strumenti e alla sicurezza informatica, svolgendosi in qualche misura lo Smart Working tramite l’ausilio del web e degli strumenti informatici. La mancata attenzione verso la Cyber Security può potenzialmente avere gravi ripercussioni per le aziende e gli enti coinvolti. Lo Smart Working può esporre i dati e l’organizzazione aziendale a rischi rilevanti, determinando responsabilità civili e penali. Occorre dunque tutelare l’integrità e la riservatezza dei dati e degli strumenti utilizzati per l’attività lavorativa. Nell’accordo individuale tra lavoratore e datore di lavoro in merito all’attività di Smart Working, è spesso previsto l’obbligo da parte del lavoratore di adottare precauzioni adeguate per preservare la riservatezza dei dati, ma ciò non esime il datore di lavoro dal monitorare costantemente l’adeguatezza di tali precauzioni, in quanto egli è qualificabile come titolare del trattamento di tali dati, ai sensi del Regolamento Generale sulla Protezione dei Dati (noto anche come GDPR o Regolamento UE 2016/679), che identifica anche il lavoratore in Smart Working come incaricato (o autorizzato) del trattamento. Il datore di lavoro deve perciò fornire adeguata formazione e informazione nel trattamento dei dati e nell’uso delle tecnologie, garantendo in ogni modo la sicurezza di reti, sistemi e dati, anche da remoto.
Elementi essenziali dello SW
Le buone prassi, le normative e le linee guida, permettono di individuare 4 elementi fondamentali dello Smart Working, che ne rappresentano anche i requisiti: 1. Natura dell’attività lavorativa che deve poter essere svolta per via informatica e telematica. 2. Disponibilità di tecnologia adeguata, in relazione alla possibilità di disporre di pc e buona connessione per l’accesso da remoto alla rete gestionale e ai data set aziendali; 3. La struttura del rapporto, la quale deve prevedere una prestazione misurabile non più sull’estensione temporale, ma sul conseguimento di obiettivi, sui quali sia possibile responsabilizzare il dipendente; in questi termini è necessaria una revisione delle norme esplicite e implicite e dei valori aziendali. 4. Logistica, in termini di possibilità da parte del dipendente di disporre di un luogo adatto dove espletare le proprie attività. Tali requisiti si ricollegano agli obiettivi essenziali dello Smart Working. In primo luogo, appare necessario sostituire la classica logica dell’esecuzione di compiti con quella relativa al raggiungimento di scopi, che siano prefissati dall’organizzazione e condivisi dal dipendente. Ciò deve partire da un’analisi dei processi organizzativi ed una loro organizzazione coerente che permetta di individuare obiettivi, fasi o cicli, che fornisca anche dei dati quantitativi e qualitativi per il monitoraggio dei risultati. Ciò deve necessariamente accompagnarsi ad una nuova visione del lavoratore, parte attiva del processo lavorativo, il quale possa sentirsi responsabile, anche in base a competenze e capacità, del proprio lavoro e che possa organizzarlo in autonomia, anche in termini di fasce orarie di svolgimento dell’attività. Emerge chiaramente dalla letteratura scientifica che un aumento del controllo e dell’autonomia nel proprio lavoro porta ad una maggiore soddisfazione lavorativa e ad un aumento della performance individuale (e collettiva); d’altro canto una maggiore flessibilità nell’organizzazione del lavoro aiuta a conciliare maggiormente i tempi di vita e di lavoro.
Secondo diverse ricerche riportate dall’Osservatorio del Politecnico di Milano, le azioni di modifica organizzativa “smart” generano benefici medi sulla produttività di circa il 15%, con punte del 35-40% e con riduzioni dell’assenteismo che arrivano fino al 63%, oltre ad una riduzione del costo di gestione degli spazi fisici tra il 20% e il 30%.
Esperienze di SW emergenziali
Durante questo ultimo anno molte aziende hanno avuto l’opportunità di “testare” questa nuova modalità di organizzazione del lavoro, seppur – come già accennato – con modalità in alcuni casi anche molto diverse rispetto alla sua concettualizzazione originale. Questo è stato chiaramente dovuto all’esigenza di mettere in atto un lavoro a distanza con l’obiettivo di tutelare la salute dei lavoratori, ma è stato anche figlio di diverse normative emergenziali che hanno permesso di semplificare e mettere in atto tale modalità anche in assenza di alcuni dei requisiti pocanzi citati. La procedura semplificata di ricorso allo Smart Working ha infatti consentito di attivare tale modalità di lavoro senza accordo individuale con il lavoratore e inviando l’informativa sui rischi generali per la salute e la sicurezza del lavoro in modalità telematica, azzerando di fatto la burocrazia, ma penalizzando anche tutti quegli aspetti relativi alla responsabilizzazione del dipendente e alla verifica dell’effettiva fattibilità e misurabilità dell’attività lavorativa da remoto. Nell’applicazione dello Smart Working emergenziale ci sono poi state delle differenze anche tra il settore privato e quello pubblico. Nel primo, lo Smart Working è stato utilizzato nei casi in cui vi fosse la possibilità di svolgere l’attività lavorativa per via informatica e telematica e si disponesse già di tecnologia adeguata al suo svolgimento, prescindendo in larga misura da quanto previsto dagli altri due requisiti, relativi alla struttura del rapporto e all’organizzazione del lavoro per fasi, cicli e obiettivi, e alla disponibilità, da parte del lavoratore, di uno spazio adeguato allo svolgimento di tale attività. Nel settore pubblico invece, non si è fatto alcun riferimento ai requisiti essenziali, ricorrendo indiscriminatamente allo Smart Working, coincidente in molti casi con la chiusura o la riduzione delle attività. Inoltre, non si è potuto tenere in considerazione il raggiungimento degli obiettivi essenziali dello Smart Working relativi al ripensamento della cultura organizzativa sia in ottica di organizzazione dei processi che di autonomia e responsabilità del singolo lavoratore, punti fondamentali per il rinnovamento qualitativo che lo Smart Working dovrebbe portare nel panorama aziendale italiano. Ciò ha portato molti specialisti a pensare questa esperienza emergenziale come essenzialmente di telelavoro, proprio per la mancanza di questi punti di svolta.
Eppure, anche se con tutti i limiti dati dal contesto emergenziale, si è riscontrato un diffuso gradimento per questa modalità di lavoro, e questo costituisce un importante segnale circa la rotta che le aziende dovranno tenere non solo nell’organizzazione del lavoro, ma anche nella tutela della salute (non solo fisica), e nei sistemi di welfare del domani. È cresciuta, infatti, la richiesta da parte dei lavoratori di sistemi di welfare che presuppongano un interesse per la salute nella sua definizione più ampia, prevedendo anche servizi di supporto e counseling psicologico, maggiore attenzione per la componente relazionale dell’attività lavorativa e maggiore attenzione e supporto da parte delle organizzazioni nella conciliazione del lavoro con gli impegni extralavorativi.
Secondo alcune rilevazioni i vantaggi maggiormente percepiti sono stati quelli relativi al risparmio di tempo e costi per recarsi al lavoro, per il parcheggio e la ristorazione, così come la possibilità di vivere maggiormente la vita familiare. Nel settore pubblico, un’ampia rilevazione ha però evidenziato una serie di criticità, tra le quali una difficoltà nel riconoscimento delle emozioni collegate a tale nuova modalità e difficoltà di gestione di alcune emozioni come la rabbia, un aumento nella violenza di genere, la percezione di ingiustizia, tempi di lavoro dilatati, mancata retribuzione del lavoro straordinario conseguente al mancato rispetto del diritto alla disconnessione e l’inadeguatezza degli strumenti e delle modalità di lavoro, che sono assimilabili più al telelavoro che allo Smart Working. Ancora, è stato riferito un maggior conflitto tra la vita e il lavoro per le donne, che molto spesso sono state “fagocitate” dalla famiglia, rendendo difficoltoso conciliare tale attività con quella lavorativa, questo anche a causa della mancanza di adeguati spazi per svolgere la propria attività. Molti lavoratori hanno riferito una percezione di isolamento, solitudine, marginalità, data dalla mancanza di adeguata comunicazione organizzativa e l’assenza di spazi di condivisione interpersonale. Un altro punto particolarmente critico è quello relativo alla gestione da parte del management, che è stato percepito spesso come lontano e inadeguato; questo, unitamente alla mancanza di una valutazione fondata sulla performance e imparziale. Da un’altra indagine emerge inoltre che le condizioni di salute dei dipendenti nel corso dello Smart Working emergenziale sono peggiorate notevolmente, se messe in relazione con le precedenti rilevazioni, soprattutto in termini di sintomi d’ansia, del sonno ed emotivi. Si cita perciò nuovamente l’esigenza da parte dei datori di lavoro di cogliere le richieste dei dipendenti circa l’implementazione dei sistemi di welfare in termini di assistenza sanitaria anche per il versante psicosociale.
Autonomia e responsabilità nel lavoro
Questa esperienza ci insegna che il percorso per l’implementazione di uno Smart Working che superi la condizione d’emergenza all’interno delle aziende italiane ha ancora diverse tappe da raggiungere per realizzare gli obiettivi di performance e benessere. In questa sede ne citiamo solo alcune, fondamentali. Prima tra tutti, l’attenzione deve essere focalizzata sui temi della responsabilità e della flessibilità: è necessario comprendere che fare Smart Working non significa trasferire la propria postazione in un altro ambiente. Il lavoratore deve poter scegliere, nei limiti dell’accordo individuale, dove e quando svolgere l’attività. Ma deve anche essere responsabile delle proprie attività e del raggiungimento degli obiettivi che ha condiviso con il datore di lavoro. In secondo luogo, deve strutturarsi un nuovo approccio manageriale: il leader o il responsabile non possono più permettersi quell’approccio “controllante” tipico delle realtà fortemente burocratizzate, dove ciò che conta è la presenza sul luogo di lavoro, più che i risultati effettivi. Il leader deve essere il primo a stimolare l’autonomia e la responsabilità delle persone e questo lo può fare solo acquisendo nuove capacità organizzative e relazionali come la capacità di gestione proattiva del lavoro presente e futuro, la percezione di responsabilità di fronte ai problemi che emergono e la capacità di risolverli anche avvalendosi dei servizi di supporto che l’azienda già offre (ad esempio all’interno del reparto risorse umane), la capacità di gestire il singolo all’interno del team essendo accessibile personalmente, sviluppando doti di empatia, rispetto, coerenza, chiarezza nelle comunicazioni. Questo significa anche agire per proteggere la produttività, l’efficienza e la qualità del lavoro, perché persone in salute e che percepiscono un supporto da parte della propria organizzazione saranno propense a lavorare meglio e di più per restituire quanto ricevuto, in ottica di scambio ma anche di attaccamento per la propria azienda. Sempre in quest’ambito è di fondamentale importanza tutelare il diritto alla disconnessione, flessibilità non significa disponibilità del lavoratore 24 ore su 24. È necessario disporre di chiare politiche aziendali che limitino o vietino l’utilizzo degli strumenti tecnologici, incluse le applicazioni di messaggistica, durante le ore notturne e le ore dei pasti. Un altro imperativo, che le aziende possono implementare da subito, è la diffusione della cultura digitale e l’ammodernamento della struttura tecnologica interna all’azienda. Il datore di lavoro deve fornire tali strumenti, ostacolando l’utilizzo degli strumenti privati (che sono anche meno sicuri) ma deve anche formare i dipendenti al riguardo. Infine, e ciò potrà davvero essere implementato solo dopo la fine dell’emergenza sanitaria, deve essere prevista un’alternanza tra il lavoro da casa e quello d’ufficio, permettendo così momenti di condivisione del lavoro con i colleghi e i superiori, utile anche per la crescita professionale e per percepire la vicinanza della struttura organizzativa, componente fondamentale per prevenire vari rischi che possono emergere dai fattori di contesto del lavoro.
Queste tappe fondamentali costituiscono specifiche azioni che possono essere messe in atto per rendere lo Smart Working davvero efficace, ma esse richiedono conoscenze, attenzioni, giudizi e modi di agire che vanno al di là della mera organizzazione del lavoro. E perciò ai codici consueti, soprattutto quelli legislativi, si affiancano e si integrano nuovi “codici del lavoro” che coinvolgono anche le sfere della volontà e degli obiettivi, delle speranze e dei comportamenti, i quali si condensano nell’ambiente di lavoro, che si trova così a poter costituire un luogo privilegiato in cui le persone esprimono e realizzano molto di sé stesse e in costante e dialettico confronto con le altre. Anche per questo motivo le aziende devono essere consapevoli che hanno una responsabilità che va al di là della mera produzione, una responsabilità nei confronti delle proprie persone e del contesto culturale e territoriale nel quale è inserita. Lo Smart Working può essere un’azione che rimette al centro la persona con immensi vantaggi per tutte le parti in gioco.
Bibliografia
- De Carlo, N.A., Maccani I. (a cura di). (2021). Codice Smart Working. Trento: SEAC. All’interno del volume si vedano, per specifici approfondimenti, i capitoli dedicati ai temi di seguito riportati. 1) Performance, autonomia, conciliazione vita-lavoro. 2) Disciplina del lavoro agile. 3) Profili giuridici nella PA. 4) Responsabilità penali di società e datori di lavoro. 5) Sicurezza informatica. 6) Privacy. 7) Ascolto, sostegno e psicologia online.
- De Carlo, N.A., Falco, A., Capozza, D. (a cura di). (2013). Stress, benessere organizzativo e performance. Valutazione e intervento per l’azienda positiva. Milano: FrancoAngeli.
- Fruscione, L., Luca, P., Maccani, I., Santacroce, B., Tosello, I. (2011) Responsabilità da reato di enti e società. Milano: Gruppo 24 Ore.
- Confindustria (2020). Position Paper. La responsabilità amministrativa degli enti ai tempi del COVID-19. Prime indicazioni operative. https://www.confindustriasp.it/la-responsabilita-amministrativa-degli-enti-ai-tempi-del-covid-19-prime-indicazioni-operative/
- CIS – Sapienza Research Center of Cyber intelligence and Information Security, Sapienza Università di Roma, CINI Cybersecurity National Lab, Consorzio Interuniversitario nazionale per l’Informatica. (2019) Framework Nazionale per la Cybersecurity e la Data Protection. https://www.cybersecurityframework.it/
- Li, J., Ghosh, R., Nachmias, S. (2020). In a time of COVID-19 pandemic, stay healthy, connected, productive, and learning: words from the editorial team of HRDI. Human Resource Development International, 23(3), 199-207.
- Osservatorio Smart Working Politecnico di Milano. https://www.osservatori.net/it/ricerche/osservatori-attivi/smart-working
