di Roberto Giordani
Lo scenario in cui agisce la PMI sta mutando con crescente accelerazione. Tutti i fattori che incidono sulla gestione della PMI continuano a combinarsi in modalità instabile e imprevedibile ed alcuni fattori prendono casualmente il sopravvento su altri. Solo per citare qualche esempio, i sistemi di gestione e di controllo dei processi, le strategie e le politiche aziendali, le infrastrutture e le tecnologie si scontrano spesso con condizioni di mercato, rischi politici e abitudini del consumatore, regolamenti nazionali e sovranazionali. Da ultimo, la pandemia da Covid-19 sta influendo da oltre un anno in modo devastante sulla gestione della PMI; tantoché gli elementi di criticità fisiologicamente influenti sulla gestione hanno lasciato spazio a ben più gravi contingenze e problematiche, in un groviglio di complessità inimmaginabile.
In tale contesto emerge con chiara evidenza l’importanza della governance aziendale e del sistema di controllo interno, a cui molte PMI non hanno mai attribuito sufficiente attenzione.
Di conseguenza molte PMI si dimostrano impreparate ad affrontare le conseguenze di eventi imprevisti di notevole portata come la pandemia, subendo di riflesso i gravi effetti della perdita di quote di mercato, come crescente difficoltà di incasso dei crediti e di ottenimento di credito dal sistema, degenerando in situazioni di crisi anche irreversibile da squilibrio economico e/o finanziario.
Altre PMI, la minoranza, più accorte alla gestione dei rischi e dotate di adeguati sistemi di governance e di controllo interno, subiscono in minor misura gli effetti della pandemia o addirittura presentano risorse capaci di reagire, realizzando vantaggi competitivi.
Nel seguito si riporta il caso di una PMI che ha felicemente adottato un progetto di innovazione organizzativa, quale presidio a garanzia dello sviluppo e della continuità, in un connubio di esigenze familiari e aziendali. Il progetto è arrivato ad un punto di realizzazione avanzata e può costituire modello di riferimento per le numerose PMI la cui conduzione è unicamente nelle mani del fondatore.
Introduzione
È testimoniato sempre più diffusamente che adeguati sistemi di governance e di controllo interno favoriscono la conduzione dell’impresa.
Il sistema di governance non si riduce alla scelta della forma societaria, tra società di persone o società di capitale; e neppure è limitato alla scelta della struttura dell’organo societario, tra organo uninominale o organo collegiale. Il sistema di governance dell’impresa deve semmai concretizzarsi in un appropriato modello aziendale, dinamicamente adeguato alle mutevoli situazioni del contingente: ogni impresa deve adottare quello più appropriato alle dimensioni ed al proprio contesto di mercato e di interlocutori, nonché funzionale al processo di sviluppo e delle relative situazioni di rischio. Il sistema di governance consiste quindi in un complesso di dotazioni, meccanismi e modalità consone alle specifiche esigenze di gestione e finalizzato all’accrescimento del valore aziendale.
Il controllo interno assicura che standard, regole e procedure siano correttamente applicate e favorisce l’aggiornamento di queste ultime in relazione al mutare dell’organizzazione e delle norme o regole di mercato.
Le imprese a dimensione internazionale, strutturate in forma di gruppo oppure quotate, hanno introdotto già da tempo appropriati sistemi di governance, consoni a prevenire situazioni di crisi.
Le PMI, invece, sono in generale tuttora carenti di un appropriato sistema di governance aziendale e del relativo sistema di controllo.
L’assenza del solo controllo contabile e la noncuranza nell’identificazione, classificazione e valutazione in modo adeguato di fattori chiave come i ricavi, margini, oneri finanziari, indebitamento, inventari, eccetera può determinare scelte non condivise ed affrettate e quindi inappropriate o addirittura pericolose: decisioni individuali dell’imprenditore-padrone, non supportate da rendiconti finanziari strutturati e ricorrenti, si possono rivelare catastrofiche e irreversibili.
Il processo di cambiamento, per quanto lento, sembra tuttavia avviato. È altrettanto innegabile che le PMI che investono su una governance efficace ed integrata con idonei sistemi di audit raggiungono prima e meglio il successo, godendo, tra l’altro, di molteplici benefici quale ad esempio facilità di accesso al credito.
Una realtà del territorio: passaggio generazionale e governance
Si riporta il caso di una PMI del territorio di cui si mantiene l’anonimato, denominata per praticità “Alfa S.p.a.” o più semplicemente “Alfa”.
La società Alfa S.p.a. è impresa che opera da alcuni decenni nel settore della produzione e commercializzazione di prodotti destinati al canale B2B. È giuridicamente organizzata nella forma di società di capitali. L’area geografica di influenza è il territorio dell’Italia settentrionale e centrale e conta su circa 200 addetti.
Alfa è nata come impresa a connotazione tipicamente familiare. L’Imprenditore e Presidente è abile, accorto e consapevole dei propri limiti. L’organo amministrativo è da sempre rappresentato da un consiglio di amministrazione composto dai due componenti di prima generazione della famiglia; di cui uno è assiduamente presente in azienda, l’Imprenditore, mentre l’altro limita la presenza e l’operatività ad occasioni più diradate.
L’Imprenditore ha sempre condotto l’impresa con la determinazione di farla crescere con gradualità ed equilibrio, adottando tra l’altro un efficace sistema di controllo diretto cosiddetto “a vista”, con impiego di inusuale intuito.
L’Imprenditore ne ha sempre assunto il ruolo di presidente e direttore generale, con connotazioni di eccezionale capacità nel marketing e altrettanto considerevoli capacità negli acquisti e nei progetti di rinnovamento tecnologico.
La gestione aziendale è stata da sempre imperniata su rapporti fiduciari, inizialmente con l’adozione di poche regole scritte: i processi erano basati su prassi ricavate dalla pratica quotidiana trasmessa per affiancamento ed ottimizzata con addizione allargata di buon senso, coinvolgimento e passione.
L’Imprenditore ha regolarmente investito in automatizzazione dei processi dal ciclo passivo al ciclo attivo, inclusi trasformazione, deposito e movimentazione, oltre a presenza sul web e nei social network. Inoltre, ha sempre cercato di coinvolgere le risorse umane, dando preferenza a quelle orientate alla fidelizzazione e disponibili a condividere ed approvare le scelte superiori. L’Imprenditore ha sempre gestito in modo familiare ed aperto, favorendo scambio di idee e informazioni con riunioni prevalentemente spontanee, informali ed estemporanee.
Negli ultimi dieci anni l’Imprenditore ha iniziato ad introdurre i figli in azienda. I figli erano scolarizzati ma carenti di esperienza aziendale. Pertanto, il compito loro assegnato è stato inizialmente legato a funzioni di natura operativa con assoggettamento alla supervisione dei vari responsabili, alla cui area erano stati assegnati. Era previsto che solo dopo un adeguato periodo di accrescimento di conoscenze tecnico-professionali, i figli avrebbero potuto ambire alla copertura di ruoli di crescente responsabilità ed autonomia.
Contemporaneamente, l’Imprenditore aveva avvertito la necessità di implementare un sistema di controllo costruito su un cosiddetto “pannello di controllo di gestione”, da cui ricavare giornalmente informazioni sui risultati di gestione in tempo reale.
Più avanti nel tempo, l’Imprenditore aveva iniziato ad avvertire la necessità di adottare strumenti più evoluti. La sua presenza assidua e continuativa e le sue riconosciute capacità di gestione apparivano oramai non più sufficienti a costituire adeguato presidio di governo dell’impresa, anche in vista dell’ulteriore sviluppo che stava prefigurando nel suo pensiero.
Era iniziato un periodo di profonde riflessioni. L’Imprenditore si dibatteva tra l’obiettivo di dare continuità ad Alfa e di preparare la seconda generazione a condurne lo sviluppo, in sintonia con le risorse non appartenenti alla famiglia e di tutti gli altri fattori organizzativi e, altresì, in relazione alle dinamiche dei concorrenti di mercato.
Si susseguirono pertanto numerosi incontri ed approfondimenti con professionisti. L’Imprenditore è sempre stato aperto a dare ascolto a tutti gli interlocutori potenzialmente capaci di fornirgli adeguati suggerimenti; inoltre, è sempre stato orientato a riflettere accuratamente prima di prendere decisioni importanti; infine ha mantenuto nel tempo la caratteristica di prendersi tutti gli onori ed anche gli oneri di qualsiasi decisione importante. Che tuttavia è sempre stato avvezzo a prendere in prima persona, quale sintesi personale di ampie riflessioni.
Maturava quindi la progressiva necessità di configurare nuovi assetti, definire responsabilità, stabilire regole semplici, chiare e formali e di organizzare un efficace sistema della formazione delle decisioni più importanti (cosiddetto decision making process).
Appariva tuttavia difficoltoso e soprattutto inopportuno adottare una soluzione che istantaneamente potesse dare garanzia di preservare nel tempo i valori, quali le conoscenze, le buone relazioni e le competenze, senza creare dannose frustrazioni o rivalità. Inoltre, il pensiero principe dell’Imprenditore era guidato dall’obiettivo di favorire i meritevoli tenendo conto del connubio azienda-famiglia.
Il progetto di innovazione organizzativa
Era quindi progressivamente maturata una soluzione organizzativa che l’Imprenditore ha sposato e posto in essere. Tale soluzione è imperniata su tre fasi temporali:
- una prima fase prevedeva la costituzione di un comitato tecnico di consuntivazione;
- una seconda fase prevedeva la trasformazione di detto organismo in un comitato direttivo;
- una terza fase prevedeva l’allargamento del consiglio di amministrazione sia a membri di famiglia di seconda generazione, sia ad altri componenti; mantenendo il Comitato direttivo in affiancamento e supporto di tale organo sociale.
L’imprenditore aveva maturato la convinzione che il progetto, per conseguire risultati ottimali, avrebbe comportato uno sviluppo di tempo abbastanza lungo, con durata di almeno dodici mesi relativamente a ciascuna delle due prime fasi.
L’Imprenditore aveva altresì ritenuto necessario illustrare al suo staff i principi di fondo del progetto e i suoi obiettivi.
Innanzitutto, merito, trasparenza e correttezza costituivano presupposti essenziali per far parte delle citate entità. Inoltre, i principi aziendali riguardanti la politica della sicurezza e qualità dei prodotti, dell’ambiente e della sicurezza sul luogo di lavoro e del rispetto della privacy, avrebbero dovuto costituire guida di riferimento del lavoro collegiale. Infine, l’approccio sistemico alla gestione del rischio avrebbe dovuto diventare nuovo driver di sviluppo consapevole.
Durante le varie fasi, gli interessati avrebbero dovuto gradualmente accrescere abilità, conoscenze e competenze trasversali, condividendo e scambiando informazioni fino ad assumere ruoli a contenuto propositivo.
Gli obiettivi erano basati sullo sviluppo manageriale delle risorse, in una prospettiva di copertura di ruoli con responsabilità ed autonomie crescenti.
Non da ultimo, l’azienda avrebbe dovuto poter contare su un “governo a responsabilità allargata”, a garanzia della continuità e dello sviluppo.
Il comitato tecnico di consuntivazione
Nella prima fase si è deciso di strutturare il comitato tecnico di consuntivazione in staff alla direzione generale. Il comitato era costituito da alcuni responsabili di funzione, tra cui uno dei figli dell’Imprenditore con la funzione di coordinamento del gruppo. I responsabili avevano il compito di raccogliere dati relativi alla propria funzione, predisporre appositi report e riunirsi periodicamente per la consultazione e lo scambio delle informazioni. I dati dovevano essere raccolti a cura del coordinatore del comitato, per la successiva archiviazione. L’Imprenditore partecipava alle riunioni prevalentemente con funzione di coacher. La funzione di presidente della riunione del comitato veniva svolta a turno dai vari responsabili di funzione.
È maturata passo dopo passo la cultura dello scambio e della condivisione delle informazioni, della partecipazione e del contributo alle dinamiche di gestione.
Tale fase è durata circa quindici mesi. Al termine del periodo i figli dell’Imprenditore hanno cominciato a partecipare inizialmente con il ruolo di ospite e successivamente di attore, sempre e comunque in funzione dell’apporto di concrete ed utili informazioni, strutturate per costituire spunto di iniziative.
Grazie al contributo del comitato tecnico di consuntivazione, l’imprenditore ha iniziato a focalizzare aree di miglioramento per affrontare temi di controllo direzionale, miglioramento del clima aziendale, pianificazione di attività, adozione di procedure, eccetera.
Infine, si è diffusa la cultura e l’importanza della riunione formale, programmata ed organizzata nei contenuti, che ciascun partecipante alla riunione era tenuto a preparare ed esporre agli altri partecipanti.
Il comitato direttivo
Nella seconda fase si è deciso che il comitato tecnico di consuntivazione dovesse assumere una configurazione progredita. La denominazione di tale “gruppo di lavoro” venne trasformata in comitato direttivo.
I componenti rimanevano gli stessi; la periodicità delle riunioni veniva rigorosamente fissata su base mensile, con possibilità di incontri anche più ravvicinati nel caso di situazioni di criticità o di particolari opportunità. La funzione di presidente del comitato direttivo veniva normalmente coperta da uno dei responsabili con maggior anzianità aziendale.
Il compito del comitato, in aggiunta a quello già assegnato al comitato tecnico di consuntivazione, era quello di preordinare e scambiare informazioni che avrebbero dovuto assumere il profilo di proposta di decisioni di natura operativa, progettuale o strategica. Pertanto, le proposte dovevano essere corredate da apposite analisi, simulazioni e valutazioni quali-quantitative. Le proposte dovevano successivamente essere archiviate, trasmesse alla direzione nella persona del presidente per le valutazioni di propria competenza, ovvero, per valutazioni o decisioni nell’ambito del consiglio di amministrazione, la cui composizione era rimasta immutata rispetto alle origini.
I lavori del comitato direttivo dovevano essere sempre verbalizzati dal coordinatore.
Grazie al lavoro del comitato direttivo, nell’ambito delle risorse si è gradualmente diffusa la cultura della governance, con coinvolgimento più completo dei collaboratori ed ulteriore accrescimento di consapevolezza di ruolo, motivazione e spirito di squadra. Ogni componente del comitato aveva superato i limiti dell’operatività individuale, circonstanziata all’area di propria responsabilità. Aveva incominciato a sentirsi parte di una squadra nel cui ambito le responsabilità erano condivise in modo solidale. Fondamentale è diventata inoltre la predisposizione individuale a contribuire nella formulazione di proposte organiche, finalizzate a fornire orientamento e supporto alla formazione delle più importanti decisioni superiori di gestione.
Tale fase è tuttora in corso di attuazione ed è preparatoria di quella successiva, di avvio oramai imminente, in cui è previsto che il consiglio di amministrazione sia integrato con soggetti interni all’organizzazione, che abbiano maturato competenze e caratteristiche funzionali a tale ruolo.
Il consiglio di amministrazione allargato con affiancamento del comitato direttivo
Come appena illustrato, sono oramai mature le condizioni per l’allargamento del consiglio di amministrazione che nella sua nuova struttura andrà ad operare con il supporto del comitato direttivo.
L’Imprenditore, seguendo il suggerimento dei professionisti che lo stanno affiancando, ha utilmente previsto la dotazione di linee guida per la nomina dei componenti del consiglio di amministrazione.
Tale strumento organizzativo stabilisce i requisiti personali dei componenti del consiglio di amministrazione ed il profilo tecnico-professionale di ciascuno, il numero complessivo dei suoi componenti ed inoltre le varietà di competenze necessarie a formare una composizione articolata e complementare di capacità.
Ne consegue che la nomina alla carica di componente del consiglio di amministrazione presuppone metodologia e obiettività di scelta. È garantita la possibilità di nomina estesa sia ai componenti della famiglia, che a soggetti non appartenenti alla famiglia; o meglio, i componenti della famiglia godono di diritto di nomina al pari degli altri soggetti candidabili alla carica. Indistintamente, la condizione necessaria affinché un soggetto possa far parte del consiglio di amministrazione è il bagaglio personale di competenze, esperienze e capacità di coprire ruoli in organismi collegiali.
I risultati del processo di innovazione organizzativa
Quali sono gli aspetti positivi che si possono catalogare quale ricaduta delle esperienze descritte?
Innanzitutto, i responsabili partecipanti al comitato tecnico di consuntivazione prima e successivamente al comitato direttivo hanno avuto la possibilità di acquisire conoscenza orizzontale dei processi, in un quadro di comprensione complessiva del sistema azienda, utile ad accrescere il coinvolgimento personale su un contesto generale delle dinamiche di gestione. Da ciò sono maturate occasioni di formulare proposte di innovazione organizzativa di natura tecnologia, informatica, di prodotto-processo, di marketing, di comunicazione, di logistica, di riduzione di costi ed efficientamento, eccetera.
Inoltre, i responsabili hanno acquisito consapevolezza dei fattori limitanti lo sviluppo, costituito da componenti interne e componenti esterne. Nella prima categoria si annoverano le risorse finanziarie, dimensionali, tecniche, la formazione e le conoscenze, la propensione al cambiamento, le priorità, le regole interne e tutti i relativi rischi endogeni. Nella seconda, si annoverano le norme ed i regolamenti, il mercato e la competizione, i gusti e le esigenze del cliente, le infrastrutture ed i sistemi socio-economici e politici, nazionali e sovranazionali, oltre ai relativi rischi esogeni.
Ancora, i responsabili hanno compreso l’importanza del lavoro di squadra, il valore dell’autostima e quello della responsabilità d’impresa sia come entità in sé ricca di valori, sia come elemento facente parte dell’intero sistema socio-economico.
Infine, l’Imprenditore ha sperimentato sul campo l’importanza di contare su un gruppo di collaboratori fedeli, originariamente meno propensi al lavoro di squadra, mettendoli in gioco in una dimensione più regolata e formale; gradualmente tali collaboratori hanno valorizzato il confronto programmato ed ordinato nel tempo, i flussi informativi, la predisposizione di documentazione concisa ed efficace, con impulso a pragmatismo e uniformità di vedute ed intenti.
Il Covid-19
La pandemia da Covid-19 non era certo evento programmato dalla maggior parte delle PMI. Tantomeno erano stati preventivamente valutati ed eventualmente quantificati i rischi di tale impatto in termini di effetto economico-finanziario.
Neppure Alfa aveva previsto che la pandemia da Covid-19 avrebbe potuto impattare tanto gravemente sui suoi risultati di gestione.
Tuttavia, Alfa aveva anticipatamente predisposto delle risorse organizzative adeguate ad affrontare attivamente la situazione emergenziale causata dal Covid-19. Grazie al progresso nella cultura organizzativa ed alla dotazione del comitato direttivo, Alfa ha potuto affrontare l’emergenza con immediatezza, consapevolezza ed efficace coordinamento.
Tale emergenza ha certamente determinato conseguenze concrete sulla gestione dei processi operativi, sull’assetto organizzativo e sugli equilibri economico-finanziari. Tuttavia, l’impatto è stato relativamente mitigato: grazie al supporto del comitato direttivo, Alfa ha adottato linee di azione tendenti all’ottimizzazione delle risorse, all’ulteriore miglioramento dell’efficienza organizzativa e alla individuazione di nuove opportunità. Alfa ha certamente tratto esperienza dalla pandemia: tali esperienze di gestione sono funzionali al suo consolidamento competitivo in proiezione di una crescita sostenibile.
Il cambiamento culturale
Un breve cenno è opportuno relativamente al tema del cambiamento culturale ed al collegamento di tale aspetto all’evoluzione della tecnologia.
Il progetto di riorganizzazione che l’Imprenditore ha deciso di adottare si fonda sulla sua “visione” di futuro riflessa sulle risorse umane di cui si avvale.
L’imprenditore, che ha sempre adottato un comportamento rispettoso dei vari collaboratori, grazie anche alla tecnologia di cui è affascinato, ha maturato il progressivo convincimento che alle risorse va dato spazio e fiducia ed anche chiarezza di obiettivi e coinvolgimento di metodo.
L’Imprenditore ha infatti positivamente intuito che il crescente cambiamento tecnologico consente ad Alfa di agire con prontezza e quindi di acquisire vantaggi competitivi nella conquista di quote di mercato. È tuttavia inevitabile che la tecnologia comporti competenze e contributi diversificati di una pluralità di risorse il cui impegno deve essere opportunamente coordinato ed integrato. Quindi, l’efficacia delle applicazioni tecnologiche implica cambiamento operativo che faccia leva su adattamento, flessibilità, sostenibilità e gioco di squadra.
Ne discende che l’Imprenditore, con la sua continua azione quotidiana, svolge un paziente lavoro di persuasione, affinché ciascun collaboratore abbia ad agire occupandosi del futuro in un disegno di cambiamento di cui l’evoluzione tecnologica è complice.
Ne consegue una positiva contaminazione: l’impegno quotidiano di ciascuno è profuso prioritariamente a favore dell’interesse aziendale declinandosi in ricaduta nell’interesse per ciascuno.
Il modello proposto
Il caso descritto si colloca in una più ampia casistica di PMI nel pieno dei dilemmi e delle scelte in tema di governo dell’impresa e di passaggio generazionale. Molti imprenditori affrontano il tema semplicemente ignorandolo, oppure facendo scelte impulsive e non sufficientemente meditate. Eppure, è cruciale salvaguardare i valori aziendali, l’integrità patrimoniale ed anche il valore delle relazioni familiari. È pertanto fondamentale gestire il passaggio generazionale in termini di progetto e non in termini di semplice successione.
Il caso di Alfa presenta caratteristiche singolari in quanto il tema del governo dell’impresa e del passaggio generazionale è stato affrontato con rigore, metodo e tempi adeguati. La prudenza e la lungimiranza hanno svolto un ruolo determinante ed i risultati del progetto si possono sintetizzare nei termini che seguono:
- il lavoro di squadra consente scambio di abilità e di punti di vista e quindi accrescimento complessivo delle competenze;
- le tempistiche del processo di formazione delle decisioni sono più ridotte;
- le decisioni prese con metodologia danno impulso al contributo di ciascuno nel raggiungimento degli obiettivi;
- ciascun componente della squadra rafforza le proprie personali predisposizioni ed il senso di fiducia verso i colleghi;
- le decisioni che passano attraverso un appropriato sistema di formazione inevitabilmente presuppongono individuazione e quantificazione dei rischi, diventano rassicuranti e maggiormente produttive.
